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Ambidextrie verbindet zwei große Herausforderungen im Management. Ambidextrie bedeutet Beidhändigkeit. Bei der einen Hand geht es um die Optimierung bestehender Strukturen, Prozesse und Abläufe (Exploitation), bei der anderen Hand um die Entwicklung neuer Geschäftsfelder oder Innovationen im Bereich von Produkt und Angebot (Exploration).

Beide Aspekte müssen in eine tragfähige ­Balance gebracht werden. Liegt der Schwerpunkt zu sehr auf der Exploitation, läuft eine Organisation ­Gefahr, in die „Erfolgsfalle“ zu geraten, liegt er zu sehr auf der Exploration droht die „Fehlerfalle“. Es gibt unterschiedliche Wege, diese Balance herzustellen, z. B. durch eine strukturelle Trennung oder auch durch eine explizite Bindung beider Aspekte an einen kontextuellen Zusammenhang.

Für viele Organisationen aus den Bereichen Non-Profit oder dem öffentlichen Sektor stellt sich bezogen auf diese beiden Pole die Frage nach der Prioritätensetzung. Die Rahmenbedingungen, in denen beide sich bewegen, sind häufig gleichzeitig herausfordernd und limitierend. Da steht der anspruchsvolle gesellschaftliche oder selbst gegebene Auftrag neben den knappen Personalressourcen, die Wettbewerbsfähigkeit konkurriert mit notwendigerweise unmittelbar zu erfüllenden Ansprüchen der Versorgung. Die Planung und Umsetzung von Innovationen wird oft an die verfügbaren Ressourcen der beteiligten Personen angepasst und erreicht nicht immer das notwendige Tempo, um eine spürbare, direkte Wirkung zu entfalten.

Die Frage, wie sich Exploitation und Exploration im Unternehmen gestalten sollen, lässt sich nach unserer Erfahrung am besten in einem gut strukturierten kommunikativen Prozess beantworten. Selten ist die erste Lösung auch die beste, ein breiter Blick auf die Gesamtsituation und die Einbeziehung des Know-hows, das in der Organisation selbst steckt, machen die Planung sicher und die Umsetzung tragfähig.

Die Digitalisierung von Abläufen und Dokumentationen ist häufig ein Auslöser für Innovation und Veränderung. Dabei geht es nie einfach nur um den Einsatz von digitalen Tools und Techniken, sondern immer auch darum, die dahinterliegenden Prozesse zu betrachten und insbesondere auch die Menschen, die den Digitalisierungsschritt umsetzen. Die große Chance, Exploration und Exploitation optimal zu verbinden, liegt in einer ganzheitlichen Betrachtung der Situation und in der professionellen Abwägung der Möglichkeiten und der Notwendigkeiten.

Ambidextrie-Studie

In einer aktuellen Studie zu Ambidextrie in Sozialwirtschaft und öffentlichem Sektor haben Dorothee Abrell, Tobias Dorgeist, Nele Freudenberg, Birgit Nawrath, Irene Ott-Hargina und Dr. Simon Pfersdorf mehrere Vertreter*innen unterschiedlicher Organisationen aus der Sozialwirtschaft und dem öffentlichen Sektor interviewt und die Erkenntnisse daraus anonymisiert einfließen lassen. Daneben wurden Ergebnisse aus einem Experteninterview mit Prof. Dr. Steffen Arnold von der Dualen Hochschule Baden-Württemberg Villingen-Schwenningen an unterschiedlichen Stellen in diese Studie mit aufgenommen.

Für weitere Informationen, Fragen oder Feedback zu dieser Studie kontaktieren Sie gerne die Autoren.

Es ist Tradition: CONTRACT arbeitet seit jeher in den drei Branchen Profit, Öffentlicher Dienst und Non-Profit-Organisationen. Diese Tradition möchten wir beibehalten, denn wir verstehen uns als Brückenbauer von Organisationskulturen. Wir sind der Überzeugung, dass es nicht nur die Wirtschaftsunternehmen braucht um eine Gesellschaft weiterzuentwickeln, sondern auch Menschen und Organisationen, die sich für einen gesellschaftlichen Auftrag stark machen und dort ihrer Profession nachgehen.

Was erleben wir derzeit mit unseren Kunden? Welche Projekte initiieren und führen wir durch? Welche Megathemen der Zukunft treiben unsere Kunden an? Was lässt derzeit einen Geschäftsführer einer Organisation nachts nicht schlafen? Welche Schlüsse und Konsequenzen ziehen wir daraus? Welche Themen, Produkte und Formate können wir unseren Kunden anbieten?

Wir möchten „menschlich wirksam“ die Zukunftsthemen unserer Kunden angehen.

Dazu zählen gemeinnützige Vereine, Stiftungen, gGmbHs und ebenso privatwirtschaftliche Anbieter von Gesundheits- oder Pflegeeinrichtungen. Dabei denken wir an folgende Themen/Megatrends:

  • Aufbauorganisation und dazugehörige zukunftstragende Rollen sowie Handlungs- und Entscheidungsfähigkeiten (z.B. in der anspruchsvollen Verknüpfung von Haupt- und Ehrenamtlichkeit) gestalten.
  • Diversität ermöglichen und Kulturintegrationen sind Schlüsselkompetenzen in Organisationen und eine Antwort zum Thema Fachkräftemangel.
  • Geschäftsfeldentwicklung mit den erfolgreichen und bewährten Leistungen und parallel neue innovative Geschäftsfelder aufzubauen, dies gilt es gleichzeitig und parallel zu führen.
  • Weiterentwicklung des Selbstverständnisses der Organisation (Welchen gesellschaftlichen Auftrag will die Organisation wahrnehmen, welcher Purpose treibt die Mitarbeitenden an?)
  • Strategien zum Umgang mit dem immer dramatischer werdenden Führungs- und Fachkräftemangel, Mitgliederschwund u.a.
  • Digitalisierung, die nicht nur die Administration der Institutionen, sondern tief in die unmittelbare soziale Arbeit eingreift und völlig neue Möglichkeiten eröffnet.
  • „NEW WORK“ ist auf allen Ebenen ein relevantes Thema (siehe unsere Blog-Beiträge zum Thema), welches Mitarbeitende benötigen und fordern veränderte Arbeitsbedingungen.
  • Gestaltungmöglichkeiten nutzen, um eine attraktive Organisation, unter Berücksichtigung von Demografischen Wandel, Umgang mit dem Spannungsfeld von Teil- und Vollzeit, Selbstbestimmung von Mitarbeitenden und Klienten, zurückgehende Mitgliederschaft in den Verbänden oder ähnlichen Herausforderungen zu sein.
  • und all die Fragen um das Thema „attraktiver Arbeitgeber“ gilt es neu zu beantworten

Diese Themenfelder finden statt im Kontext von Selbstbestimmung, Teilhabe und Inklusion als maßgebliche Erwartungen von Klienten und als gesellschaftliche Forderungen, die gewachsene und etablierte Strukturen der Sozialen Anbieter z.T. radikal infrage stellen.

Was bietet CONTRACT dazu an?

Wir bieten Produkte und Prozesse, die unser Know-how von Organisations- und Personalentwicklung sehr eng verzahnen. In dem wir weniger Trainings und Führungskräfteentwicklungen anbieten (dies können wir auch!), sondern passgenaue Organisationsprozesse mit unseren Kunden durchführen, die gleichzeitig die Prozessbeteiligten in Management-Skills befähigen. So nutzen wir bspw. Elemente aus dem agilen Arbeiten. Diese können dann auch in anderen Projekten oder Kontexten angewendet werden.

Ein weiteres Beispiel: Wenn wir über das Selbstverständnis, den Purpose einer Organisation sprechen z.B. durch Leitbild(weiter)entwicklung, dann entwickeln wir auch Formate und Settings, welche das „neue“ Leitbild in die Organisation implementiert und mit dem Führungsverständnis und -Handeln abgeglichen wird.

Uns ist daran gelegen, unser Beraterwissen weiterzugeben.

In den letzten Monaten haben wir zu folgenden Themen erfolgreich mit unseren Kunden gearbeitet:

  • Begleitung bei der Nachfolgesuche von Geschäftsführern mit der Durchführung von Aushandlungsprozessen (z.B. zwischen Geschäftsleitung und Betriebsrat, Ehrenamtlichen und hauptamtlichen Vorständen, bzw. Geschäftsleitungen)
  • Weiterentwicklung von Organisationsrollen und Prozessen, beispielsweise bei einer Einführung von einem digitalen Tool
  • Begleitung von Transformationen, mit dem Fokus auf das Zusammenspiel von Dezentralen und Zentralen Bereichen, sowie der Befähigung der Führung und Zusammenarbeitskultur, eines stetigen permanenten Wandels
  • Einführung agiler Arbeitsformen im Sinne von neuen Formen der Zusammenarbeit
  • Unternehmenskultur und Leitbild(weiter)entwicklung,
  • Bewältigung von wirtschaftlichen Krisen durch Re-Strukturierungen
  • sowie Führungskräfteentwicklung, Supervision und Coaching

Bei CONTRACT gibt es eine weitere Tradition: Wir beginnen unsere Kundenkontakte für ein Organisationsentwicklungsprozess mit viel Zeit, mit Zuhören und „neugierigem Verstehen wollen“ der Organisations-Situation. Daher nehmen in der Regel immer zwei CONTRACT-Berater an einem Kennenlern- und Auftragsklärungsgespräch teil, um dann anschließend – sofern das Interesse von Kundenseite an einem konkreten Angebot entsteht – das Verstandene in einem individuellen und spezifischen Angebot an die Kundenorganisation widerzuspiegeln und einen möglichen Prozess darzustellen. In den Auftragsklärungsprozess gilt es für uns herauszufinden, ob wir die richtigen Partner für Sie und Ihre Organisation sind, um die anstehenden Aufgaben gemeinsam mit den jeweiligen unterschiedlichen Verantwortungen zu meistern. Ein Kriterium ist dabei die Wechselseitige „Anschlussfähigkeit“ als Grundlage für eine erfolgreiche Zusammenarbeit auf Zeit. Und um Begegnungen, Gespräche mit gegenseitiger Wertschätzung und Respekt, Inspiration und gemeinsamer Steuerungsfähigkeit die aktuellen Bedarfe mit den unterschiedlichen Verantwortlichkeiten kraftvoll, zielorientiert und auf ihre ganz eigene Art und Weise anzugehen.

In diesem Sinne: Wir sind neugierig und freuen uns auf weitere Beratungsprozesse, um Herausforderungen der Zukunft in und mit Ihrer Organisation anzupacken.

Neue Arbeitswelt in Non-Profit-Organisationen?

Der Megatrend New Work beschreibt und bewertet die Arbeit neu. Die traditionellen Vorstellungen von Karriere und Erfolg treten zurück, in den Vordergrund treten die Frage nach der Sinnhaftigkeit des Tuns, individuelle (Mit-)Gestaltungsmöglichkeiten und die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben. Die Frage nach dem Sinn ist in den meisten Non-Profit-Organisationen schnell beantwortet, auch Formate zur Mitgestaltung und Mitverantwortung lassen sich entwickeln und umsetzen. Die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben aus Sicht des Individuums und den Bedarfen der Organisation, damit „der Laden läuft“ ist eine große Herausforderung und ein 24-7-Schichtsystem eine Rahmenbedingung, die es zunächst erschwert.

Flexible Arbeitszeiten gibt es nur nach Plan und auch die geplante freie Zeit wird häufig angeknabbert, weil man einspringen muss für eine*n erkrankte*n oder verhinderte*n Kolleg*in. Das macht es den Betreuungs- und Pflegeeinrichtungen nicht leicht, ein moderner Arbeitgeber zu sein. Gute Softwareprogramme erleichtern zwar die Planung, doch die Notwendigkeit, den Bedarf in eine Einrichtung für betreuungs- und pflegebedürftige Menschen komplett abzudecken, bleibt.

Wie kann ein Dienstplan dennoch attraktiv gestaltet werden?

Vor dieser Herausforderung standen wir Im Kontext einer Organisationentwicklung einer Pflegereinrichtung mit einem 24-7-Schichtsystem. Wir konnten sehr schnell erkennen, dass die verantwortlichen Dienstplanerinnen enorm angespannt waren. Sie arbeiteten in einem Spannungsfeld, das durch folgende Faktoren charakterisiert war:

  • permanente Erreichbarkeit für die Kolleg*innen, um möglichst schnell sich abzeichnende Einsatzlücken erkennen zu können,
  • hohe organisatorische Anforderungen verbunden mit beeindruckender Kenntnis der privaten Lebensumstände und individuellen Vorlieben im Team,
  • extreme Zugewandtheit, sowohl gegenüber den Kolleg*innen, deren Wünsche sie gerne erfüllen wollen, um ihnen die Arbeit möglichst angenehm zu machen als auch gegenüber den Betreuungs- und Pflegebedürftigen.

Auf den ersten Blick schien die Dienstplangestaltung eine unlösbare Aufgabe zu sein – jede Lösung schien wieder neue Unzufriedenheit und neuen Bedarf zu wecken.

Das System kennt die Lösung

Unsere Erfahrung in ähnlichen Projekten hat uns gelehrt, dass die Lösung für solche Probleme weder in der Theorie noch in einer passenden Software liegen, sondern darin, das Wissen und die Selbstexpertise im System nutzbar zu machen und eine gemeinsame Lösung zu finden, die die Beteiligten mittragen und in ihren Prinzipien festhalten. Und eine passende Software sollte unbedingt genutzt werden.

Diesem Gedanken folgend wurde ein Projektteam etabliert, das aus Mitarbeiter*innen und Führungskräften bestand. Die Aufgabe lautete, einen attraktiven Dienstplan zu entwickeln. Für die Überlegungen dieser Gruppe gab es keine Tabus. Soll es für Tag- und Nachtdienst verschiedene Teams geben oder soll jede*r auch an den Nachtdiensten beteiligt werden? Sollten die Arbeitszeit-Verträge standardisiert werden, z.B. nur 100%, 75%, 50% und 25%, damit der Dienstplan weniger komplex ist? Wie sieht es mit Springern aus und wie viele können wir uns leisten? Muss jede*r überall einsatzfähig sein? Kann man bei der Übergabe Zeit sparen, ohne Qualität zu verlieren?

Es entstanden verschiedene Szenarien, die durchgerechnet und durchkalkuliert wurden. Vor allem aber wurden die beiden Favoriten in einem großen Kreis interessierter Kolleg*innen diskutiert und quergebürstet.

Erfolgsfaktoren für den Dienstplan, der am Ende gefunden wurde, waren unter anderem:

  • eine gute Balance zwischen langfristiger Planung und kurzfristigen Anpassungen, also ausreichend viel Stabilität und genug Flexibilität,
  • möglichst konstante Arbeitseinsatzbereiche, da die Mitarbeiter*innen nach dem Konzept der Bezugsbetreuung arbeiten,
  • Fluktuation und Krankenstand sind niedrig,
  • große Planungssicherheit, d.h. zwischen der Dienstplanerstellung und der Umsetzung der Dienste muss nicht viel nachjustiert werden,
  • Sicherheit der Freizeiten der Mitarbeiter*innen, sie müssen nicht regelmäßig befürchten, einen Anruf für eine Krankheitsvertretung zu erhalten

Alle Stellhebel in den Blick nehmen

Dienstplanausgestaltung ist ein ganzheitliches Thema von Struktur und Prozessen, Führung und Organisationskultur, sowie Befähigung und Weiterbildung der Mitarbeitenden. Sehr frühzeitig wurden bei der Entwicklung möglichst viele Beteiligte einbezogen und gehört, Tag- und Nachtschicht, Betriebsrat, Führungskräfte und Dienstleister.

Es wurde eine Analyse des gesamten Tagesablaufes durchgeführt. Dabei gab es Erkenntnisse über einen schwankenden Personalbedarf innerhalb der Schichten, was wiederum eine flexiblere Gestaltung ermöglichte. Weitere Entlastungsmöglichkeiten wurden gefunden, indem Betreuungsgruppen mit ähnlichem Bedarf zu bestimmten Zeiten zusammengelegt wurden und indem kreative Angebote mehrfach und in unterschiedlichen Gruppierungen eingesetzt wurden.   

Nicht zuletzt braucht die Neugestaltung von Prozessen und Übergängen zwischen den Schichten und Gruppen Freiräume, die z.B. für direkte Kommunikation, professionellen Austausch und konzeptorientierte Entwicklungen genutzt werden können. 

Planung mit Verantwortungskultur verbinden

Die Dienstplangestaltung wirft sehr schnell und oft auch sehr heftig die Frage nach Gerechtigkeit und Objektivität auf. Wo eigentlich pragmatische Lösungen gebraucht werden, entstehen Dilemmata auf unterschiedlichen Werteebenen: Warum darf sie, was ich nicht darf? Wieso hat seine Kinderbetreuung Vorrang vor meiner Physiotherapie?

Die Antworten heißen Transparenz, Kommunikation und Verstehen-Wollen.

Es zeigt sich, dass nicht nur auf der Ebene der operativen Dienstplangestaltung Lösungen gefunden wurden. Mindestens ebenso relevant waren Erkenntnisse zur Zusammenarbeit und zur Kultur der gemeinsamen Verantwortung.

Im Überblick lassen sich diese Erkenntnisse folgendermaßen zusammenfassen:

  1. Der Dienstplan und seine Logik ist eine Sache, die Ausgestaltung und Umsetzung eine völlig andere.
  2. Dienstplangestaltung ist gleichzeitig Führungsaufgabe UND Teamverantwortung.
  3. Die Zusammenarbeitskultur spielt eine wichtige Rolle in der Besetzung der Dienstpläne.
  4. Das Team sollte aus Teil- und Kernteammitgliedern bestehen.
  5. Je flexibler die Mitarbeitenden einsetzbar sind, umso attraktiver und auch leichter können die Pläne befüllt werden.
  6. Individuelle Teilzeitregelungen sind für den einzelnen Mitarbeiter attraktiv, jedoch ist eine zu große Diversität eine Herausforderung für die Organisation. Das Spannungsfeld zwischen Individuallösung und Systemlösung muss immer wieder neu gestaltet werden. Die entsprechende Kultur muss entwickelt und gepflegt werden.
  7. Flexibilisierungen sind in den jeweiligen Gruppen und Bereichen übergreifende im Kontext mit den Tagesstrukturanforderungen gestaltbar.
  8. Für die Kulturgestaltung sind Übergangszeiten und deren Nutzen transparent eingeplant.

Die Organisation hat sich auf einen Prozess des Ausprobierens und des kontinuierlichen Verbesserns und Weiterentwickelns eingelassen. Gestartet wurde mit einem Informations- und Kommunikations-Rollout, der alle beteiligten Personen, auch die Schnittstellen, einbezog. Das vielversprechendste Szenario wurde eingeführt und mit der Einführung war schon klar, zu welchem Zeitpunkt eine Evaluation erfolgen soll.

Unternehmerisches und strategisches Handeln in der Sozialwirtschaft

Wo steht meine Organisation bzw. der von mir verantwortete Organisationsbereich im Kontext der jeweils spezifischen Marktbedingungen und branchenbezogenen Entwicklungen?

Wie gewinne ich einen klaren unternehmerischen Blick auf die Chancen, Risiken und Perspektiven meines Verantwortungsbereichs? Wie erkenne ich, was ausgebaut, gesichert, aufgeholt oder auch aufgegeben werden sollte?

Mit anderen Worten: Wie gewinne ich aus analytischen Grundlagen strategische Perspektiven, und was brauche ich ggf. noch an Daten, Methoden, Kompetenzen, um hier meiner Verantwortung in der übernommenen Position gerecht zu werden und adäquate Entscheidungen treffen zu können?

Der hybrid strukturierte, praxisorientierte Workshop besteht aus 2 Teilen:

Teil 1: In einem 3-stündigen Kick-Off im Online-Format besprechen Trainer*innen und Teilnehmende Agenda und Ablauf und klären gegenseitige Erwartungen. Auf der Basis von methodischen Vorschlägen des Trainers werden Absprachen zur individuellen Vorbereitung der Teilnehmenden getroffen für die einige Wochen später erfolgende Präsenzveranstaltung.

Teil 2: Im 2-tägigen Workshop werden anschließend unter Einbeziehung der von Teilnehmerseite eingebrachten Praxisbeispiele (individuelle Vorbereitungen) methodische Impulse von Trainerseite eingebracht, exemplarische Anwendungen im Workshop erprobt und ggf. weitere Lernfelder für die strategische Weiterentwicklung der Organisation identifiziert.

Teilnehmer*innen

8 – 10 Personen

Trainer

Norbert van Eickels und Nele Freudenberg

Termine

Die Terminierung erfolgt nach Vereinbarung. Sprechen Sie uns an!

1. Internationaler Bund (IB) Wohnungslosenhilfe Bayern

Seit mehr als 30 Jahren begleitet die IB-Wohnungslosenhilfe Bayern in München und Oberbayern Menschen durch deren soziale Schwierigkeiten. Das breite Unterstützungsangebot reicht von ambulanter Hilfe über Wiedereingliederungshilfe und Langzeit- und Übergangshilfe bis zur Betreuung in Beherbergungsbetrieben. Die IB-Wohnungslosenhilfe Bayern ist mit ca. 125 Mitarbeiter*innen in München und Wasserburg am Inn in fünf Einrichtungen aktiv.

Der IB folgt dem Motto ‚Menschsein stärken‘. Menschen dabei zu unterstützen, ihren Platz in unserer Gesellschaft zu finden und sie zu befähigen, ihr Leben selbstverantwortet und in Freiheit zu gestalten, ist das Ziel Ihrer Arbeit.

2. Herausforderungen oder Ziele des Projekts

Die IB Wohnungslosenhilfe bietet ein breites Unterstützungsportfolio in dezentralen Einrichtungen. Gleichzeitig ist es wichtig, in der Öffentlichkeit als ein Träger erkannt zu werden und deshalb einheitlich aufzutreten. So soll der eigenen Stimme mehr Gewicht verliehen werden.

Die Einrichtungen mit Ihren Aufträgen/Projekten stellen in ihrer Unterschiedlichkeit die handelnden Personen immer wieder in das Spannungsfeld zwischen Einzigartigkeit und Autonomie auf der einen Seite und der Gemeinsamkeit und der Möglichkeit von Synergiebildung über den gemeinsamen Träger auf der anderen Seite.

Im Rahmen von Führungsklausuren sollen nicht nur Strukturen und Prozesse überprüft und weiterentwickelt werden, sondern auch die Identifikationsaspekte in den Vordergrund gerückt werden.

3. So konnte CONTRACT unterstützen

CONTRACT hat drei Stellhebel genutzt, um diese Herausforderungen zu beantworten: Es wurden Elemente der Organisationsentwicklung mit der Entwicklung der Führungskräfte verknüpft und als drittes, ergänzendes Element wurden Methoden gewählt, die kreativ und belebend wirken und Lust auf die gemeinsame Gestaltung der Zukunft machen.

Die Berater*innen orientierten sich in ihrem Vorgehen an der vorhandenen Struktur der IB-Wohnungslosenhilfe. In ihren jährlich stattfindenden Führungsklausuren erlebten die Führungskräfte Unterstützung durch Moderation, Methoden und inhaltliche Impulse.

Die Gesamt-Führungsklausur, an der Bereichsleiter*innen, Betriebsleiter*innen, Teamleiter*innen sowie Fachthemenverantwortliche teilnehmen war ein wichtiger Orientierungspunkt für die Führungsmannschaft. Diese Klausuren wurden von den Berater*innen gemeinsam mit den Verantwortlichen geplant und konzeptionell gestaltet.

Dem Auftraggeber war es wichtig, in den Klausuren neue Impulse für die Zukunft zu bekommen, Zeit zum Austausch untereinander zu haben, sich miteinander erleben und aktuelle wichtige Organisationsthemen zu bearbeiten. Das war ein weiterer Impuls für die starke Verzahnung von Führungskräfte- und Organisationentwicklung:

  • Weiterentwicklung des Führungshandelns,
  • Strukturelle Anpassungen von bereichsübergreifenden Fachthemen im Zusammenspiel mit hierarchischen Strukturen,
  • Erlernen agiler Arbeitshaltungen und -methoden sowie
  • Erarbeitung von Ansatzpunkten, wo und wie diese andere Art, sich selbst zu organisieren und zu arbeiten im jeweiligen Kontext passend ist.

Fast selbstverständlich ist es da, dass die Klausuren professionell nachbereitet und Konsequenzen und/oder Folge-Impulse für die nächste Sitzung erarbeitet wurden.

In den Klausuren gab es auch Elemente, des gemeinsamen Kreativ-Seins: vom Businesstheater über den Dreh eines Videoclips und die Entwicklung einer gemeinsamen Geschichte bis zu Teamexperimenten mit kontextbezogener Auswertung wurde vieles ausprobiert und in seiner Wirksamkeit erlebt.

Als tragendes Kriterium dieses Vorgehens erwies sich, was wir Berater*innen Snowball-Dynamik nennen: die Führungskräfte entwickelten in der Klausur strukturelle Lösungen, die für ihre Bereiche schnell und leicht übertragbar und damit auch ohne Widerstand einsetzbar waren. Außerdem erlebten und reflektierten sie zeitgemäße Formen von Führung und Kooperation, die sie schnell in ihre eigenen Verantwortungsbereich übertragen konnten. In der eigenen Umsetzung erfuhren sie schnelles Feedback darauf, was nicht was wirkt so hilfreich und auch darauf, was wirkungsvoll ist.

Die Führungsklausuren finden nun zweimal im Jahr statt und sind ein wichtiger Teil des neuen Miteinanders geworden.

Dieser Videoclip entstand während der Klausurtagung 2019 (externer Link zu YouTube)

Das sagen die IB-Mitarbeiter*innen über CONTRACT

„Inhaltlich haben wir zwar nur einen ersten Einblick in das Thema ‚Agiles Arbeiten und Führen‘ (oder modernes, demokratisches, mitarbeiterorientiert, effektives, erfolgreiches, schönes Führen – oder wie immer wir das nennen wollen) erhalten, aber ich denke, der Eindruck war doch tief genug, um jetzt zu wissen, um was es geht und was wir wollen. Mit den Aufgaben, die wir noch zu erledigen haben, wird sich das neue Wissen noch vertiefen. Und letztlich geht es darum, dass sich diese Aspekte agilen Führens mit der Zeit in unserer Führungshaltung verfestigen. Ich meine, da ist uns mehr gelungen, als in zwei Tagen zu erwarten war.“ (Georg, Betriebsleiter)

Gibt es eine Ordnung für Diversität und wenn ja, wie viele?

Immer wenn hinter meinem Schreibtisch die Diversität durcheinander geraten ist, weiß ich, dass eine bestimmte Kollegin an meinem vorbeigekommen ist.

Nun, ich muss erklären. Hinter meinem Schreibtisch stehen einige Lego-Sets. Einerseits aus privatem Vergnügen und andererseits, um sie in Workshops und Trainings zu verwenden.

Eins der Lego-Sets ist das sogenannte Diversity-Set. Auf regenbogenfarbenbunten Steinen stehen dort ebenso bunte Figuren nebeneinander – allerdings jede streng auf ihrer eigenen monochrom passenden Farbreihe. Ich mag das, weil es so in der Anleitung steht. Das ist mir wichtig.

Meine Kollegin sieht das anders. Sie sagt: „Diversität ist bunt!“ Dann stellt sie das rote Männchen auf die blaue Fliese, tauscht Köpfe und Beine aus, bis alles ganz bunt durcheinander ist. Ich kriege davon mikro-neurotische Zuckungen. Aber irgendwie hat sie auch recht…

Diversität hat nicht die eine feste Ordnung. Es geht um ein ständiges Aushandeln, offene Gespräche, viele Blicke unter die Wasseroberfläche, wie wir sagen, wenn wir das Eisberg-Modell vorstellen.

In meinem Leben ist es ähnlich. In einer Diskussion haben mir junge (weiße) Studentinnen an den Kopf geworfen, dass ich als „weißer Mann“ überhaupt keine Erfahrung mit Diskriminierung hätte und deshalb auch nicht darüber sprechen könne – mein Name und meine aus dem Iran vertriebene, nun in der Diaspora lebende Familie, reichte in diesem Fall nicht aus, um Kredibilität herzustellen.

Manchmal ist das aber auch anders: Eine Personalerin sagt mir, dass sie favorisiert mich für Diversity-Trainings buchen möchte. Der Grund: Wenn sie Anfragen für Trainings dieser Art ausschreibt, melden ihr interessierte Teilnehmer:innen zurück, dass das aber schon jemand machen solle, der von woanders herkommt – und wo man das auch merke.

Es hat zumindest für mich Vor- und Nachteile ein sogenanntes Mischlingskind zu sein, so wie es in 50 Jahren, ein Großteil der Welt sein wird.

Manchmal stelle ich mich mit Namen vor und Menschen antworten überrascht, sie hätten jetzt gedacht, ich würde Felix oder Jonathan heißen. Ich weiß dann immer nicht, was ich antworten soll. Aber irgendwie gibt mir das das Gefühl, mich rechtfertigen zu müssen, wenn ich auch nicht genau weiß für was, weswegen dies eine der wenigen Situationen in meinem Leben ist, in denen ich sprachlos bin und einfach nur nicke und freundlich lächle.

Wieder andere sagen, dass ich einen sehr schönen Namen hätte, der gut zu mir passe und wenn man den wüsste, würde man den persischen Einschlag auch deutlich wahrnehmen. Das schmeichelt mir dann immer ein bisschen, weil es so klingt als wäre ich etwas Besonderes…

Auf dem Karton zu dem Lego-Diversity-Set steht übrigens: Everyone is awesome – jeder ist besonders! Das ist eine Botschaft, die wir auch gerne in unseren Diversity-Trainings vermitteln wollen. Jeder von uns, unabhängig von Hautfarbe, Geschlecht, Glaube oder Nicht-Glaube, sexueller Orientierung, Brillengestell, Anzug- oder T-Shirt oder Kleidchen-Typ – Jeder kann mit jeder in Missverständnisse geraten und die Arbeitsatmosphäre und Produktivität leidet darunter. Ebenso können wunderbar fruchtbare Dinge entstehen, wir können Schranken abbauen und neues Territorium erdenken – wir müssen uns nur auf den Weg machen!

Ja, okay jetzt also auch noch Diversity als Thema on top!

Katherine Phillips (Co-Director of Columbia Business School Executive Education) hat in ihren Studien immer wieder bestätigen können, dass diverse Teams den homogen zusammengestellten Teams überlegen sind – sie erzielen bessere Ergebnisse!

Wir arbeiten seit vielen Jahren und immer wieder für Unternehmen und Konzerne, wo Diversität ein Bestandteil der Arbeitskultur ist. Man findet Diversity im „Code of Conduct“, in Unternehmenswerten und -leitbildern, in „Management Principles“ verschriftlicht. Somit wird ein Anspruch an die komplette Belegschaft (und in Teilen auch an Lieferanten) formuliert, der dafür sorgt, sich mit dem Thema zu beschäftigen, achtsamer im Umgang mit „anderen“ zu werden. Dabei geht es immer um das Binnenklima, immer um den Umgang miteinander, die Zusammenarbeit im Wortsinn, es geht um Motivation, um Unterstützung für kreative Arbeitsprozesse, um Projektarbeit, Agilität sowie um die überhaupt nicht trivialen Fragen von Gleichbehandlung und Gerechtigkeit.

In Management Development Programmen, in Teamklausuren, Führungsforen, moderierten Management Boards etc. werden die Grundlagen, was Mindset und kommunikative Kompetenzen angeht, gelegt. Unternehmen, für die ich arbeite, sind darauf angewiesen die knappe Ressource Mensch für ihre Ziele zu gewinnen und zu halten und sie auch auf einer persönlichen Ebene weiterzuentwickeln. Daraus lässt sich ein Überblick ableiten, was es als Fundament für Diversity im Unternehmen braucht:

  • Zuhören können auf einer zweiten und dritten Ebene, um in echte Kommunikation einzusteigen,
  • wieder neugierig sein – Interesse am Unterschied zu zeigen und nicht im Unbewussten „nur“ zwischen Sympathie und Antipathie zu unterscheiden und auch nicht nur nach Gemeinsamkeiten zu suchen,
  • die Betonung von Teamarbeit, die Auseinandersetzung damit, was genau dies in der betreffenden Organisation/ Abteilung/ Schicht bedeutet,
  • das Schaffen von Begegnung – gerade frisch und neu und anders geübt in den langen Monaten von Lockdowns in allen Unternehmen und somit
  • das Definieren von Zugehörigkeit über Sub-Milieus hinaus.

Wir haben schon viele Beispiele erlebt, wo die Integration von unterschiedlichen sozialen, nationalen oder ethnischen Herkünften relativ einfach funktioniert hat. Meist funktioniert dies über eine Gemeinsamkeit (= der intuitive Weg), der gleiche Beruf, die gleiche Ausbildung, die gleiche Fachlichkeit, vergleichbare Erfahrungen verbunden mit dem Interesse am Menschen. Bei letzterem spielen die Unterschiede eine wichtige Rolle, denn diese wecken unsere Neugier, sie befeuern den Austausch von Lern- und Lebenserfahrungen – Ingenieure im Bereich Automotive, im Bereich Umwelt und Energie, bei der Geotechnik, beim Maschinenbau etc.

Einer unserer Kunden, ein international tätiger Konzern mit über 100.000 Mitarbeitenden weltweit schafft es, Diversität gut zu leben. Das Geschäftsmodell fußt auf einem exzellenten Zusammenspiel von verschiedenen Funktionalitäten, Schnittstellenmanagement, IT-Anwendungen und auf dem Engagement und der Motivation jeder*s einzelnen Mitarbeiter*in, und das wirklich und wirksam weltweit. Hier kommen Mitarbeitende aus und in 220 Ländern der Welt kollaborativ zusammen, Ethnien, Nationalitäten, soziale Herkünfte, Persönlichkeiten, Lebens- und Lernerfahrungen in großer Vielfalt treffen sich tagtäglich in ihrer Arbeit. Der Spirit dieses Unternehmens ist sehr beeindruckend und zeigt, dass die Herausforderungen, die in der Schaffung von Diversity liegen, zum Nutzen und zum Erfolg von Unternehmen beitragen.

Diversität lohnt sich und es führt in der täglichen, achtsamen, an gemeinsamen Zielen orientierten Zusammenarbeit dazu, dass echte Teamarbeit entsteht und Vielfalt aktiv gelebt wird.

Die Weiterbildungsangebote rollt unser Kunde global und für alle „gleich“ aus: es gibt einheitliche Management-Seminare, Seminare und Trainings für alle Funktionsbereiche und sie sind inhaltlich vereinheitlicht und standardisiert. Der gewerbliche Mitarbeiter in Südostasien durchläuft die gleichen Weiterbildungsmöglichkeiten und Trainings wie eine gewerbliche Mitarbeiterin in Westeuropa. Das ist ein Beispiel für Gleichbehandlung, egal wo auf der Welt du für dieses Unternehmen arbeitest, du gehst in genau diese, für deine Funktion vorgesehenen Kurse.

Das Unternehmen funktioniert, obwohl nach außen ein internationaler Konzern, im Binnenverhältnis wie eine große Familie – die Integration neuer Mitarbeiter*innen, die von außen kommen, ist Teil der Unternehmens-DNA.

Das Thema Diversity ist fest verankert im Code of Conduct, welches ein für alle Mitarbeiter*innen aller Ebenen ein verpflichtendes Training ist, zu welchem man im festen Turnus alle zwei Jahre automatisch eingeladen wird. Ja, okay, Diversity – doch nicht „on-top”. Nimmt man das letzte Beispiel, dann kann man das gut als Modell nehmen. Einfach anfangen, für Gleichbehandlung zu sorgen und sich nicht länger an den vermeintlichen Schwierigkeiten aufhalten. Solch eine Form von Zusammenarbeit hat vielleicht viel mehr von einem zugewandten Miteinander und wirkt wie das psychische Gegengewicht zur subjektiv als immer stressiger empfundenen Arbeitswelt.

Kulturelle Vielfalt ist eine Stärke, die wir bei CONTRACT Deutschland jeden Tag erleben und schätzen, deshalb waren wir besonders neugierig, was unsere Kollegin Chaital Harry in Südafrika aus ihrer Perspektive berichtet. Kaum ein anderes Land zeichnet sich durch eine größere Vielfalt aus. Das Interview mit Chaital hat Tarek Jan Schakib geführt.

Tarek: In which Business-Contexts do you encounter diversity-critical topics?

Chaital: I encounter diversity critical topics in almost all business contexts. Working with people means working with diversity. So knowing how to understand and work with difference is absolutely crucial. I would however say that while diversity is becoming so much more present and visible in organisations, we have not yet gotten to a point of inclusion. There is so much power in having diverse thinking, perspectives and backgrounds.

Tarek: Which are/were pleasant, which are/were unpleasant topics?

Chaital: The pleasant topics are the ones that are growth and understanding oriented, even if they are challenging. When a business really wants to commit to change and inclusion, it can be really challenging and even overwhelming, but is so meaningful and valuable. When someone wants to understand the impact that they have on others, these conversations are emotional, and difficult, but still really positive.

The topics that are unpleasant are the ones where people feel so attached by the concept that they are unwilling to consider differences in opinions, thoughts and people. These situations can feel hopeless at times, but they are necessary to plant the seed for future growth.

Tarek: How do you all live Diversity in the South African Office?

Chaital: We have been running our own internal transformation process, learning about each other, our backgrounds and what has led us to CONTRACT. We have also learnt so much about Diversity, Equity and Inclusion in SA and globally through this process. It has been a powerful and meaningful journey for each of us individually and for us collectively. We are all so different and we continuously try to ensure that each person feels included, can bring their voice in, and feels valued for their contribution to our success. We also live diversity through how we position ourselves to clients, ensuring that we always consider diverse facilitators in our proposals and processes to provide more value to the client. Lastly, we live diversity though our contribution to the diversity, equity and inclusion work that we do with clients. Supporting and challenging clients through their DEI processes at an individual, team and business level, has allowed us to really make a significant impact. We are all really passionate about and committed to the topic and love being in the space to support others in finding their way through this complex, important topic.

Tarek: Would you like to share a personal experience?

Chaital: I will share a client experience and a personal experience. Recently in a DEI journey with a large client who we had been working with for months, we had a participant who as a black female in SA, started off the journey saying that all was fine and she had not really felt anything negative towards to her, shift her perspective and understand her responsibility half way through our journey.

With tears in her eyes she said: “I had not realised up until this point how much I have been supressing and ignoring, every experience, comment and moment has such an impact, and while I do not want to hold it against people, I realise now that if I ignore these moments, I am disadvantaging myself and everyone else. I can make an impact for others just by sharing my experiences, calling people out when necessary and being an advocate for inclusion.” This moment was so powerful and so impactful for her, the other participants and for me as a facilitator.

Personally I am constantly learning about my own bias through this work, but one of the most valuable growth points for me has been to realise the power and impact of vulnerability. It has not been something I have ever been particularly comfortable with, but I see how being vulnerable as a facilitator and person in the process, can allow others to open up and share themselves. Those moments are so beautiful.

Sehr traurig blickt der Esel vom Cover des Kinderbuchs im Schaufenster – „Vom Esel, der keine Geschichte hatte“.

Schmerzhaft, den Eindruck zu haben, dass einer keine Geschichte hat.

Geschichte schafft Identität, prägt Identität und hilft, sich im hier und jetzt zu verorten.

Geschichte ist und bleibt spannend, gerade auch mit zunehmendem Alter. Waren es zunächst einzelne und verstreute Berichte aus der Eltern- und Großelterngeneration, so setzt sich das mehr und mehr zu einem Gewebe von gegenseitigen Bezügen, Bedingtheiten, Einflüssen und Brüchen zusammen. Letztlich prägen sie unsere Haltungen, Einstellung und Werte bis heute.

Meine Kollegin Ayah beschreibt das als Bücher, die in den einzelnen Generationen geschrieben worden sind, die aufeinander aufbauen, jeweils Teile des vorangegangenen Konzepts übernehmen oder auch neu schreiben. Für jeden von uns gilt die Frage: womit lasse ich mich prägen, was präge ich selbst?

Sind wir in der heutigen Debatte in Bezug auf Diversität zu sehr bei Äußerlichkeiten wie Geschlecht, Hautfarbe, Herkunft und berücksichtigen die in der Geschichte liegende Vielfalt und Individualität zu wenig?

Wenn ich mir Geschichte und familiäre Hintergründe meiner Kolleginnen und Kollegen anschaue, gibt es eine erstaunliche Vielfalt und auch eine beeindruckende Unterschiedlichkeit in dem individuellen Bezug dazu.

Allein wenn wir uns über die Berufe in der Eltern- und Großelterngeneration austauschen, wird die Diversität deutlich: Da gibt es Elektroingenieurinnen, Konditoren und Bäcker, Gastwirte, Groß- und Einzelhändler, Fabrikarbeiter, Buchbinder, Lockführer, Lehrerinnen, Bergarbeiter, uvm.

Alle haben Erfahrungen, Haltungen, Lebenseinstellungen an uns weitergegeben, die wir auf unsere je spezifische Weise verarbeitet, weiterentwickelt und ergänzt haben.

Ach, und das hätte ich fast vergessen, die Herkünfte lagen in Kroatien, Deutschland, Ägypten, Persien und Ghana.

Vielleicht sollten wir den Satz „Wo kommst Du her?“ durch „Was ist Deine Geschichte?“ ersetzen und damit den Raum öffnen, den anderen erzählen zu lassen, was er/sie in der jeweiligen Situation preisgeben möchte.

Diversity – als Begriff schon oft gehört, irgendwie schon länger im Bewusstsein und von der Haltung her sind wir eh alle divers, schon immer gewesen. Aber die anderen müssten mal für sich schauen – denkt Mann/Frau einfach mal so.

Ich? Ich lerne gerade, dass es sich lohnt genauer hinzuschauen.

Ich erinnere mich, dass ich in der Grundschule der 3.-ten und 4.-ten Klasse einen Mitschüler aus Italien, nein, mit den Wurzeln seiner Herkunft in Italien, hatten. Mario. Mario war in meiner Erinnerung schon toll, lustig, er gehörte dazu und doch war er auch ein stückweit immer am Rand. Er kam halt aus Italien und das war 1972/1973 unvorstellbar weit weg. Derjenige, der allerdings tatsächlich ein bisschen mehr gemobbt wurde, war aber nicht Mario, sondern ich, weil ich zum 3.-ten Schuljahr aus Berlin kommend nun in Köln zur Schule ging und alle anderen waren ja seit zwei Jahren bereits eine „Gemeinschaft“. Mario war also anders, zwar in der Klassengemeinschaft aber eben „von weit weg her“ und ich als Berliner Schnauze sofort als ebenfalls anders erkennbar.

Jeder von uns beiden hat sich im Laufe der Zeit mit anderen, einzelnen aus der Klasse angefreundet, heute würde man sagen, wir haben Networking betrieben und Beziehungen aufgebaut. Wir haben Sub-Milieus begründet und unsere Zugehörigkeit zu einem Teil der Klasse darüber definiert.

Der erste Schritt die Begrenzung von Vielfalt aufzuheben, ist ja sich besser, vertiefter kennenzulernen. In der Folge geht es dann um die „Beweise“, sich aufeinander verlassen zu können und glaubwürdig – ehrlich miteinander zu sein. Der Eigennutz in dieser Vertrauensformel war für uns beide und unsere jeweiligen Freunde in der Klasse der gleiche: wir wollten alle wenigstens in einem Teil der Klasse zugehörig sein und haben dies hauptsächlich über gleiche Interessen und Hobbies, also Ähnlichkeiten, spielerisch hergestellt – und das, was am anderen jeweils anders war, war dann nicht mehr so wichtig, war dann nicht das bestimmende Merkmal im Vordergrund.

Diversity steht heute für mich mehr denn je als persönliche Herausforderung neben den tiefen menschlichen Bedürfnissen von Zugehörigkeit, von Gemeinschaft, von Beziehungen und Milieus – alles Dinge, die Vielfalt definitorisch nicht zwingend mit beinhalten.

Ich lerne gerade, dass es sich besser vielfältig leben lässt, wenn man nicht mehr nur nach Gemeinsamkeiten sucht, sondern vielmehr neugierig ist auf die Unterschiede: Wie ist jemand von woanders denn z. B. aufgewachsen, wie hat er/ sie Kindheit, Familie, Schule, Freundschaften etc. erlebt? Wenn ich mir vorstelle, dass sich zwei darüber unterhalten, wird das ein ziemlich spannendes und lehrreiches Gespräch für beide – Neugier, gut Zuhören und sich einlassen wollen vorausgesetzt.

Eigentlich passiert etwas, was wir an unseren Lieblings-Urlaubsorten oder allgemein auf Reisen so schätzen, wenn wir mit Einheimischen in Austausch kommen und etwas über das Alltagsleben an unserem Urlaubsort erfahren. Es entsteht eine Verbundenheit mit dem Ort, wo wir so etwas erleben konnten; Diversity im Urlaub geht also (leichter). Wir lernen, wie andere leben, denken, handeln etc. Wir lernen fast automatisch, darüber zu reflektieren, bauen Vorurteile ab, hinterfragen unsere Vorannahmen, werden aufmerksam für Unterschiede (und natürlich auch Gemeinsamkeiten) und können sie gut aushalten, sie gut akzeptieren und annehmen.

Ich arbeite seit vielen Jahren als Organisationsberater, Coach und Personalentwickler mit unterschiedlichen „Kunden“ aus dem öffentlichen Dienst, aus Wirtschaftsunternehmen und aus Non-Profit-Organisationen zusammen. Ich lerne also viele unterschiedliche Menschen durch meine Arbeit kennen, Persönlichkeiten unterschiedlicher sozialer und ethnischer Herkunft und Nationalität, vielfältige Weltanschauungen, Fähigkeiten, Erfahrungen, Arbeitsinhalte, Ausbildungen, Stellung und Funktion in der Hierarchie der Organisation etc. Wenn so eine Gruppe zu einem Workshop zusammenkommt, ist Vielfalt Programm. Ich bin verantwortlich dafür, dass in der konzentrierten Form von Zusammenarbeit, die im Workshop gegeben ist, die Ziele erreicht werden, bin verantwortlich für einen Rahmen, der diese enge und konzentrierte Form der Zusammenarbeit und Ergebniserreichung ermöglicht. Und die Teilnehmenden und ich gehen die gleichen Schritte miteinander, um

  • Vertrauen aufzubauen, indem wir uns ein stückweit anders und neu kennenlernen,
  • uns auf Gegenseitigkeit als verlässlich und ehrlich miteinander zu erleben,
  • gemeinsam das oder die Ziele zu erreichen, die wir vereinbart haben.

Solche Formen von Kollaboration werden von den allermeisten als bereichernd erlebt, zumindest können selbst kritische Geister wieder für eine Zeitlang ihren Frieden mit ihrer Organisation/ Abteilung schließen. Ich fange an, auch privat genauer hinzuschauen und die Elemente von Diversity für mich (und andere) bewusster zu nutzen: mich nicht mehr nur im Spannungsfeld von Sympathie und Antipathie, von Gemeinsamkeiten und Unterschieden zu bewegen, sondern wieder mehr Neugierde und Offenheit auf meiner Seite zuzulassen.

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