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Ein Expertengespräch unserer Berater Götz Hentschke und Simon Pfersdorf

Bei der Erarbeitung des Themenschwerpunkts „Bindungswirksamkeit von Organisationen“ streiften wir unterschiedliche Projekte und Modelle. Eines davon hat wiederholt unsere besondere Aufmerksamkeit bekommen: Systemqualitäten. Mit Götz Hentschke, einem der Berater, die das Modell nutzbar gemacht haben, um die Bindungswirksamkeit von Teams und Organisationen zu verbessern, führten wir dazu dieses Gespräch.


Simon:
Hallo Götz, schön, dass wir heute unser Gespräch zu Bindungsfähigkeit von Organisationen und Systemqualitäten führen können. Als erstes interessiert mich, was das Modell der Systemqualitäten eigentlich ausmacht.

Götz:
Ein paar Kollegen und ich haben damals ein Modell entwickelt mit der Leitfrage: Was braucht es eigentlich, damit ein System bzw. eine Organisation lebensfähig ist? Dabei kamen wir auf 9 Faktoren, die für uns Systemqualitäten abbilden. Beispielsweise, wie organisationsintern Entscheidungen getroffen werden; werden sie in der angemessenen Zeit getroffen? Oder wie ist es mit Innovationsfähigkeit; wird Innovation in einem richtigen Maß gemacht? Das Konzept der 9 Systemqualitäten haben wir dann genutzt, um u.a. mit einem Team aus der Automobilbranche deren Systemqualitäten zu reflektieren. Die Teammitglieder haben sich in einem Workshop diese Begriffe erobert, für sich definiert und diskutiert. Anschließend haben wir diese Systemqualitäten mit dem Team in eine Landkarte des aktuellen Zustandes des Teams und seiner bevorstehenden Herausforderungen „übersetzt“ und gezeichnet. Es gab dem Zustand entsprechend auf dieser Karte Flüsse, Lichtungen, Berge, kaputte Brücken oder Straßen, die nicht zum Ziel geführt haben. Es gab Sümpfe und ganz dichte Wälder. Dadurch haben sich die Teammitglieder intuitiv mit ihren Systemqualitäten und mit dem Zustand ihres Systems auseinandergesetzt. Sie haben Bewertungen der Qualitäten vorgenommen: einige waren überausgeprägt, andere in guter Balance, wieder andere waren unterausgeprägt. Und schließlich wurden die drei für ihren Kontext relevantesten Systemqualitäten genauer unter die Lupe genommen. Diese drei hatten für die Gruppe eine hohe Priorität und damit auch eine hohe Hebelwirkung auf die Zukunftsfähigkeit. Das Team setzte sich mit diesen priorisierten Qualitäten tiefergehend auseinander und baute auf die Art sowohl intuitiv als auch kognitiv einen Bezug zu ihrem System auf.


Simon:
Wow, das ist für mich ein schönes Beispiel, wie wir Modelle in einem systemischen Beratungsansatz nutzen, um Entwicklungsprozesse in Organisationen anzustoßen bzw. zu verstärken. Was haben die Systemqualitäten aus heutiger Sicht mit der Bindungswirksamkeit einer Organisation zu tun?

Götz:
Wenn eine Organisation ihre Systemqualitäten regelmäßig reflektiert und überlegt, wo stehen wir eigentlich, dann schafft man zumindest für die in solchen Prozessen mitdenkenden Menschen natürlich eine Bindungswirkung. Denn die überlegen sich selbst: Wer sind wir eigentlich und wo wollen wir hin?
Das war der eine Gedanke, wie man nicht dieses alte Modell der Systemqualitäten und die Bindungswirkung zusammenbringen kann.


Simon:
Für mich passt das gut zu einer unserer Hypothesen, nämlich, dass wenn meine Organisation Probleme hat, ihre MitarbeiterInnen zu halten, dann sind die Menschen nicht ausreichend in Kontakt mit ihrer Organisation. Das Modell der Systemqualitäten und deine Arbeit damit sehe ich so als eine sehr schöne Möglichkeit, wie Mitarbeiter*innen und Führungskräften die Verbesserung ihrer gegenseitigen Bindung sowie ihrer Bindung zu ihrer Organisation gelingt. Was ich besonders mag an deinem Vorgehen, ist, dass die Beteiligten nicht nur in der Diskussion, sondern auch emotional in eine konstruktive Auseinandersetzung und Weiterentwicklung kommen. Gerade wenn wir von Bindung sprechen, kommt es naturgemäß auf die emotionale Qualität besonders an.

Götz:
Ja, das teile ich und entspricht auch meiner Erfahrung aus der Begleitung von Teams und Organisationen. Und die Gruppe damals, die war dann für eine lange Zeit ein eingeschworenes Team. Das hatte einen positiven Einfluss auf den Prozess. Und natürlich, wenn Teams so einen Prozess anfangen und am Ball dranbleiben, sich also zum Beispiel nach 2 Jahren wieder treffen und fragen – Was haben wir eigentlich erreicht? Dann erhalten sie sich diese Nähe im Team und da entsteht natürlich eine Bindungswirkung.
Zugleich sehe ich aber heute auch andere nützliche Ansätze, um mit Organisationen an ihrer Bindungswirksamkeit zu arbeiten. Wenn ich eine Organisation vor mir habe, die mit Fluktuation kämpft und ich gar nicht erst die Kapazität habe, mit den Führungskräften Systemqualitäten zu besprechen, wie erreiche ich dann eigentlich einen größeren Teil von Mitarbeitenden, damit eine Bindungswirkung entsteht? Dann könnte die Arbeit mit Führungskräften zu Systemqualitäten ein sehr kompliziertes Vorgehen sein. Ich glaube, dass für Bindungswirkung noch eine Art von Auseinandersetzung mit der Organisation auf der normalen Mitarbeiterebene stattfinden sollte.



Simon:
Ich stimme dir zu, dass die Symptome unzureichender Bindungswirkung und damit der Druck häufig direkt auf Mitarbeiter*innen-Ebene entsteht und spürbar wird. Und zugleich gibt es diesen häufig geteilten Satz: „Menschen verlassen nicht ein Unternehmen, sondern sie verlassen ihre Führungskraft“. Andersherum formuliert: wenn Führungskräfte besser verstehen, wie sie durch ihr Handeln und ihr Sprechen ihren Mitarbeiter*innen ein attraktives (Ziel-)Bild ihres Unternehmens vermitteln können, wird ihnen die Bindung durch sie selbst als Führungspersönlichkeit leichter gelingen.
Wenn ich also Führungskräfte dabei unterstütze, ein gemeinsames Verständnis für die Ist-Situation zu schaffen, gewinne ich mehrfach: (1) Die Führungskräfte erkennen die notwendigen nächsten Maßnahmen für ihre Führung und die Organisationsentwicklung. (2) Sie binden sich selbst über diesen Prozess nochmal anders an das Unternehmen. (3) Und sie können ihre Bindungserfahrungen wiederum selbst nutzen, um authentisch diese als Ressource anderen zur Verfügung zu stellen, um diese an das Unternehmen zu binden. (4) Und sie lernen auch voneinander, wie sie selbst einer der wichtigsten Faktoren für Bindung von Mitarbeiter*innen sein können.

Lesen Sie dazu auch den Artikel aus der Wirtschaftswoche

Götz:
Eine Führungskraft, die selbst weiß, was an diesem System gut läuft und wo es noch Entwicklungspotenzial gibt, ist sicherlich in anderer Weise aussagefähig zu „Sag‘ mal Chef, wie läuft’s eigentlich?“, als wenn das nicht passiert. Aber manchmal braucht es auch einen Ansatz, der auf einer anderen Ebene ansetzt: bei den Mitarbeiter*innen und der Identität der Organisation. Der Systemtheoretiker und Organisationssoziologe Niklas Luhmann hat gesagt, dass eine Organisationsidentität immer kommunikativ erzeugt wird. Entweder durch die Kommunikation von „oben“ oder wenn keine gezielte Kommunikation erfolgt oder mit den Mitarbeitenden gestaltet wird, durch den Flurfunk. Praktisch heißt das: Statt dass die Führungskräfte selbst den Satz „Wir sind ein Unternehmen, das …“ beenden, kann bspw. in Workshops die Antwort darauf mit den Mitarbeiter*innen direkt erarbeitet werden. So entsteht dann ein bindungswirksamer Purpose, den die Mitarbeiter*innen entwickeln und dadurch eine besondere Identifikation. Und da geht es dann sowohl darum, was können wir der Welt bieten? Aber genauso auch, kann ich mich mit dem, was die Organisation für eine Identität vorgibt, identifizieren und merke ich das auch im Inneren? Also – Wir sind modern, merke ich das auch nach innen? Wir sind freundlich, merke ich das auch nach innen?


Simon:
Auch in diesem Vorgehen spüre die emotionale Kraft. Der Prozess selbst lässt Bindung entstehen und durch diese Bindungsqualität des Prozesses, wird die tatsächliche Bindung zwischen Organisation und Mitarbeiter*in im Alltag erhöht. Daher schätze ich das Vorgehen ebenfalls. Ich sehe beide Herangehensweisen, also Arbeit an den Systemqualitäten einer Organisation mit deren Führungskräften oder Purpose-fokussierte Arbeit direkt mit Mitarbeiter*innen als zwei schlüssige Vorgehensweisen. Abhängig würde ich als Berater meine Empfehlung zum Vorgehen jeweils von der Ausgangssituation machen, die ich mir mit dem Kunden erarbeite. Je nach Lage der Herausforderungen und Zielstellung habe ich nun über unser Gespräch zwei Ansätze besser kennengelernt, die ich gerne in meine Beratungsarbeit übernehmen werde. Vielen Dank für das Gespräch mit dir!

Götz:
Vielen Dank dir!


Wie wir Purpose-Fokussierte Beratungsarbeit bei einem unserer Kunden umgesetzt haben, erläutern wir Ihnen in unseren Herangehensweisen.


Felix von Zittwitz (36) ist seit 2016 Geschäftsführer des deutschlandweit einflussreichsten Ausbildungsportal ausbildung.de. Leidenschaft und Überzeugung, gepaart mit einem enormen Erfahrungsschatz zu visionärem Unternehmertum haben maßgeblich zu seinem Entwicklungsweg beigetragen. Im Interview mit Gina Kaulen, Beraterin und Trainerin bei CONTRACT, teilt er seine Gedanken und Erfahrungen mit uns.

Gina:
Felix, als Unternehmer setzt du dich ständig mit den Trends der neuen Arbeitswelt auseinander. Welche grundlegenden Kriterien sind für dich wegweisend, wenn es darum geht, ein zukunftsfähiger Arbeitgeber zu sein?
Felix:
Bevor ich diese Frage beantworte, ist es mir wichtig zu betonen, dass wir bei diesem Thema von einer limitierten und privilegierten Unternehmersparte sprechen. Denken wir beispielsweise an Schichtarbeit oder Atomreaktorüberwachung, werden Überlegungen wie die zur Einführung von Homeoffice hinfällig. Zudem sind, wenn auch stellenweise ein anderer Eindruck entstehen mag, viele der New Work Trends noch nicht in der breiten Gesellschaft angekommen. Stattdessen schweben sie noch in der LinkedIn Bubble. Nichtsdestotrotz ist ein klarer Trend in Richtung New Work sichtbar.

Gina:
Welche Gegebenheiten treiben New Work voran?
Felix:
Eine entscheidende und gleichzeitig profane Komponente ist Demografie, denn hochqualifizierte Mitarbeiter*innen werden mehr und mehr zur Mangelwahre. Diese Situation verleiht Arbeitnehmer*innen eine indirekte Verhandlungsmacht. Wenn dann auch noch Ereignisse wie die Corona-Pandemie hinzukommen, ziehen Arbeitgeber, die z.B. weiterhin eine vor-Ort-Präsenz ihrer Mitarbeiter*innen einfordern, schnell den Kürzeren. Das Ziel sollte doch im Grunde sein, dass Arbeit gut ins Leben passt. So lautet zumindest meine Philosophie. Die Idee von einer Trennung zwischen den Welten Privatleben und Arbeit ist eine Illusion, denn beide Sphären überlappen sich gegenseitig, ob einem das nun gefällt oder nicht.

Gina:
Könntest du das noch etwas genauer erläutern?
Felix:
Der Tag hat für jeden Menschen nur 24 Stunden. Wenn ich beispielsweise Kinder habe, dann muss es praktikabel sein, den Kita-Weg in meinen Arbeitstag problemlos integrieren zu können. Warum sollte ich kompetenten Mitarbeiter*innen in ihrer Elternrolle das Leben schwer machen, indem ich ihnen die eigenverantwortliche Wahl des Arbeitsortes verwehre? Ich sehe Arbeit und Privatleben nicht strikt voneinander getrennt, beide Welten greifen ineinander und sollten demnach so kompatibel wie möglich sein. Arbeit ist im Idealfall ein positiver und bereichernder Teil des Lebens, der von der Auseinandersetzung mit spannenden Themen geprägt ist, wo ich coole Leute treffe und mich persönlich weiterentwickle. Das nenne und verstehe ich übrigens unter Work-Life-Integration.

»Ich wuesste nicht, warum Flexibilitaet als Mantra nicht funktionieren sollte.«

Credits: GRVBE – Fotografie


Gina:
Eine Work-Life-Integration ist also für dich das optimale Zielszenario. Was braucht es zu seiner erfolgreichen Umsetzung?
Felix:
Ein sehr grundsätzliches Thema ist die örtliche und zeitliche Flexibilität. Corona hat uns gezeigt, dass zumindest die örtliche Flexibilität in den meisten Fällen möglich ist. Hingegen ist die Zeitliche eher technikgetrieben. Das Optionsspektrum hat sich hier durch synchrone und asynchrone Kommunikation enorm erweitert. Beispielsweise kann ich ein Meeting virtuell einfach aufzeichnen lassen, wenn es zeitlich mal nicht passt.

Gina:
Das heißt, Arbeitnehmer*innen sollten über ihre Zeit komplett frei verfügen können?
Felix:
Nein, denn es gibt vorab getroffene Vereinbarungen zwischen Arbeitgeber*in- und Nehmer*in zum Arbeitskontingent. Die Idee ist nicht, dass Vereinbarungen gebrochen werden, sondern vielmehr, dass Menschen in ihrer Selbststeuerung gestärkt werden, indem sie nach eigenem Ermessen ihren Aufgaben und Verantwortlichkeiten nachkommen. Dabei ist unerheblich, ob das am besten von zu Hause, aus dem Büro, oder dem Urlaubsort stattfindet.

Gina:
Welche Aspekte umreißt Flexibilität bzw. Flexibilisierung noch?
Felix:
Viel dreht sich um das „Drumherum“, also die Benefits des Arbeitsplatzes. Ein Beispiel: Ich kann als Arbeitgeber damit werben, als Mitarbeiter*in ein vergünstigtes Fitness Abo erwerben zu können. Wenn ich jedoch strikte Arbeitsbedingungen vorgebe, passiert es schnell, dass das Abo gar nicht zu seinem Nutzen kommt. Aus diesem Grund muss ich den Menschen durch Flexibilität meinerseits ermöglichen, dass Benefits gelebt werden können. Aber was als Benefit wahrgenommen wird, ist sehr divers. Für den einen ist es das besagte Fitness Abo, für die andere ist es das Jobrad, der Obstkorb oder Angebote zur psychischen bzw. mentalen Unterstützung am Arbeitsplatz. Meiner Ansicht nach zeichnet sich der Prototyp des Arbeitsgebers der Zukunft dadurch aus, dass er immer flexibler wird und auf die Bedürfnisse der einzelnen Mitarbeiter eingeht. Und eines möchte ich ergänzend noch klarstellen: Ich befürworte die freie Wahl des Arbeitsplatzes, bin jedoch kein Verfechter von „Remote Only“. Es bleibt für mich unbestritten, dass die physische Zusammenkunft von Teams eine sehr wertvolle und wichtige Qualität besitzt. Daher setze ich auf ein hybrides Modell, welches zu den jeweiligen Arbeitsanforderungen passt.

Gina:
So wie ich es von dir verstehe, ist Flexibilität ein Erfolgsfaktor für zukunftsfähige Arbeitgeber. Wenn du noch zwei weitere Faktoren nennen dürftest, welche wären das?
Felix:
Das Commitment des Top Managements und im nächsten Schritt die enge Einbindung der Führungskräfte. Im Kontext von New Work besteht die Frage, inwiefern es überhaupt noch klassischer Führung bedarf. Aber unter der Annahme, dass es sie noch gibt, stellen Führungskräfte natürlich Schlüsselrollen dar. Überall dort, wo letztendlich das Daily Business stattfindet, müssen gemeinsame Werte und ein gemeinsames Führungsverständnis vorhanden sein. Darum ist es so wichtig, den Wandel mit den Führungskräften gemeinsam zu erarbeiten. Dabei befinden sich die Führungskräfte in einem konstanten Spagat zwischen push und pull. Gebe ich, provokativ gesprochen, als wohlwollender „Diktator“ meinem Volk vor, was das Beste für sie ist, oder lasse ich den Dingen ihren Lauf? Übersetzen lässt sich das in: Wann ist der richtige Moment für feste Rahmenbedingungen und wann für Entwicklung visionärer Ideen? Eine wohletablierte Feedbackkultur kann rechtzeitig Hinweise geben.

Gina:
Obwohl deine Schilderungen sehr einleuchtend klingen, tun sich viele Unternehmen mit deren Umsetzung recht schwer. Welche Gründe hat das?
Felix:
Ich denke, dass Glaubenssätze à la: „Nur wenn ich meine Mitarbeiter*innen hinter ihrem Schreibtisch sitzen sehe, arbeiten sie produktiv.“ , ein großer negativer Einflussfaktor sind. Zudem besitzt New Work eine hohe Veränderungsdynamik, ist komplex und trägt zusätzlich noch die Technologiekomponente. Das macht eine zeitgemäße Umsetzung so herausfordernd.

Gina:
Wie verstehst du diese Komplexität?
Felix:
Menschen sind in sich komplex und arbeiten darüber hinaus in komplexen Systemen. Möchte ich im Homeoffice arbeiten, dann muss die IT funktionieren, Teamprozesse und Kommunikation verändern sich, Motivation und das Gefühl von Gerechtigkeit werden beeinflusst und noch vieles mehr. Es sind unglaublich viele Themen, die auf einmal auf dich einbrechen und die navigiert werden müssen.
Ich verstehe, warum manche dieses Brett nicht wirklich in der Tiefe durchbohren wollen, weil sich die Frage stellt, wenn man einmal anfängt, wo hört man dann auf? Dennoch glaube ich, dass es sich lohnt anzufangen. Alle Change Prozesse sind eine Reise. Wenn man beginnt, wird man besser sein als zuvor.
Vielen Dank Felix für das spannende Gespräch!
Die Auseinandersetzung mit attraktiver Arbeit und Bindungswirksamkeit sowie deren Entstehung spielt für Organisationen eine immer größer werdende Rolle. In diesem Interview zum internen Entwicklungsprozess der „Hauptabteilung Information, Dokumentation und Archive“ (IDA) des Südwestrundfunks (SWR) wird erörtert, wie hier ein neuer Weg beschritten wurde. Im Gespräch wird erkenntlich, dass der von CONTRACT begleitete Veränderungsprozess sich auch auf die Themen attraktive Arbeit und Bindungswirksamkeit auswirkt.
Eva Wohlgemuth arbeitet bereits seit 1989 im Musikarchiv des SWR und gehört zu den ersten Projektmitgliedern, die sich 2019 mit der Veränderung der organisationalen Strukturen beschäftigt haben. Mittlerweile ist sie auch Agile Coach in der Hauptabteilung IDA (Information, Dokumentation und Archive).
Christina Bouché kam 2007 zum SWR und trat wie Eva Wohlgemuth bereits 2019 in die Projektgruppe ein. Auch sie ist zusätzlich als Agile Coach tätig.

Mit welcher Motivation seid ihr in den Veränderungsprozess gegangen?

Christina:
Ich hatte einfach Lust auf Veränderung. Die damals vorherrschende hierarchische Struktur war recht strikt. Ich für meinen Teil bin ein Freigeist, eine veränderungsbereite Persönlichkeit, und empfand die Strukturen daher als hemmend für meine Arbeit. Die Vorstellung, etwas Neues anzustoßen, hat mich sehr gereizt.

Was hat das Projekt ausgezeichnet?

Eva:
Die Besonderheit zeigte sich schon im Entstehungsprozess des Projektes.
Das Projektteam bestand ausschließlich aus Mitarbeitenden. Führungskräfte waren keine im Team. Diese waren durch Feedbackschleifen auch in den Prozess eingebunden (sog. „Sounding Boards“), doch die kreative Arbeit – Brainstorming, Ausarbeitung und alles, was dazu gehört – kam von den Mitarbeitenden selbst.

 

Tatsächlich wurden am Ende des Prozesses die Verträge der Führungskräfte gekündigt, und sie konnten sich auf die neu ausgeschriebenen Rollen bewerben. Das war neu. Wir hatten gesetzte Ziele, einen Auftrag und Rahmenbedingungen, doch innerhalb dessen war viel Spielraum. Dadurch wurden wir angeregt, um die Ecke zu denken. Wir waren einfach imstande, frei zu arbeiten.

Christina:
Ein Vorteil des Projektes bestand in der Diversität der Gruppe hinsichtlich des Alters, des Geschlechts und der Erfahrung der Mitglieder. Jeder und jede wurde ernst genommen, was das Arbeitsklima positiv beeinflusst hat. Auch das „Sounding Board“ und die Hauptabteilungsleitung waren im Prozess sehr aktiv.

Was waren die wichtigsten Entscheidungen mit Blick auf die Gestaltung eurer Arbeit?

Christina:
Die wichtigste Änderung für mich ist das standortfreie Arbeiten. Vor dem Change hatten wir viele Teams mit gleichen Schwerpunkten an unterschiedlichen Standorten, mittlerweile arbeiten wir standortübergreifend. Wir finden Wege, wie wir Themen und Projekte gemeinsam bearbeiten können.
Der zweite Punkt, der in meinen Augen eine große Rolle spielt, ist das Aufbrechen der Hierarchien. Wo eine fachliche Entscheidung früher „von oben“ vorgegeben wurde, wird sie nun gemeinsam im Team diskutiert und beschlossen. Führungskräfte sollen im Sinne von New Work eher als Coach und Entwickler ihrer Teams gesehen werden.
Eva:
Ich persönlich finde die kulturelle Veränderung ganz maßgeblich. Wir haben begonnen, Feedback als Werkzeug der Zusammenarbeit zu implementieren. Außerdem bieten wir verschiedene agile Methoden für die Teams an (wie Retrospektiven, Priorisierung etc). Und nicht zuletzt steht das ständige Bemühen, Mitarbeitende in die Selbstverantwortung zu bringen. Zu Beginn solcher Veränderungen ist es enorm wichtig, immer wieder auch am System zu arbeiten, damit es nicht bei Konzepten und Prozessideen bleibt, sondern diese direkt in die Umsetzung kommen. Es braucht auch jemanden, der täglichen Arbeit, aber auch bei Prozessen und Entscheidungen immer wieder Impulse gibt, neu zu denken. Denn alte Strukturen und Muster sind sehr stark verankert und es ist nicht leicht, dagegenzuhalten.

Merkt ihr jetzt nach dem Entwicklungsprozess, dass Mitarbeiterbindung für euch oder für andere in der Organisation etwas anderes bedeutet?

Eva:
Ich kann für mich sagen, dass ich nach wie vor sehr gerne bei der IDA arbeite. Seit ich hier angefangen habe, hat sich viel verändert. Es ist großartig, wie vielen verschiedenen Tätigkeiten ich jetzt nachgehen kann. Commitment gegenüber der Organisation war für mich schon immer relevant, und ist es jetzt umso mehr.
Für andere zu sprechen, fällt mir allerdings schwer. Die Meinungen diesbezüglich gehen auseinander. Es gibt Menschen, die dem Ganzen sehr positiv gegenüberstehen, da sie mehr Raum für persönliche Entwicklung sehen, Verschiedenes ausprobieren und sich verändern können. Genauso gibt es jedoch Mitarbeitende, die eher skeptisch auf den Prozess blicken.
Christina:
Die Frage ist wirklich schwer zu beantworten, da viele Mitarbeitende schon mehr als fünf, zehn oder zwanzig Jahre bei uns in der Hauptabteilung arbeiten. Da gibt es schon eine Bindung – und zwar zum öffentlich-rechtlichen Rundfunk. Die Kolleginnen und Kollegen, die sich für diese Arbeit entschieden haben, sehen darin bereits einen Sinn und fühlen sich zugehörig. Dementsprechend ist das bei uns nicht einfach zu beantworten.

Hat der Entwicklungsprozess zu neuen Facetten in der Attraktivität eurer Arbeit geführt?

Eva:
Bei mir auf jeden Fall. Viele Kompetenzen, die ich persönlich schon immer an mir und anderen geschätzt habe, kann ich jetzt ganz anders umsetzen als früher. Dadurch fühle ich mich selbstwirksamer. Stärken, die ich mitbringe, kann ich an vielen Stellen in der Hauptabteilung und vielleicht sogar darüber hinaus einbringen. Das empfinde ich persönlich als sehr befriedigend.
Christina:
Wer möchte, hat jetzt größere Entwicklungsmöglichkeiten als vorher. Mich überzeugt schon die Tatsache, dass es statt der klassischen Karriereleiter nun Angebote für individuelle Fachkarrieren und Talententwicklungen gibt. Dort kann man verschiedene Soft Skills verbessern und dadurch weiterkommen. Früher gab es nur die Möglichkeit, „Chef“ zu werden oder auf eine höhere Ebene befördert zu werden.
Mittlerweile ist es so, dass man immer wieder verschiedene Angebote bekommt, sich zu engagieren. Dabei kann man sich mit Motivationsschreiben auf Projekte bewerben – so wie damals beim Start des Veränderungsprojekts. Dies bietet mehr und diversere Möglichkeiten zur persönlichen und fachlichen Entwicklung.

Inwiefern seid ihr heute attraktiver, werdet anders gesehen oder angesprochen, als das früher der Fall war?

Eva:
Durch neue Dienstleistungen haben sich die Anfragen in den letzten ein bis zwei Jahren massiv geändert. Auch der gemeinsame Desk „IDA 31313“ hat auf uns als Marke einen starken Einfluss genommen. Wenn ich unterwegs bin, höre ich des Öfteren Kommentare wie: „Ah ja, von eurem Prozess habe ich schon gehört“ oder „Wenn du Zeit findest, mehr über den Prozess zu erzählen, würde ich mich freuen!“. Dieses Interesse habe ich in meinem Umfeld deutlich gespürt und darüber freue ich mich auch.
Christina:
In unserer Attraktivität und unserem Ansehen hat sich definitiv etwas getan. Wir haben uns vom angestaubten Archiv zum Vorreiter in New Work entwickelt.

Wie wirkt euer Veränderungsprozess nach außen, vor allem auf neue Mitarbeitende?

Eva:
Es gibt für die neuen Volontäre immer einen Archivtag, wenn sie bei uns anfangen. Da werden an einem ganzen Tag lang die Angebote der IDA vorgestellt. Wenn ich bei einem solchen Tag dabei bin, habe ich überhaupt nicht das Gefühl, dass noch jemand an etwas Angestaubtes denkt. Das hat sich auf jeden Fall zum Positiven verändert.
 

Gibt es noch etwas, was ihr zu Bindung, Attraktivität oder der Wirkung eures Entwicklungsprozesses sagen wollt?

Eva:
Ich möchte die Relevanz von Transparenz in solchen Zeiten der Veränderung nochmal betonen. Diese hat im gesamten Prozess eine große Rolle gespielt.
Corona kam uns dabei tatsächlich entgegen, da uns keine Wahl gelassen wurde und wir alles schnell auf MS Teams umstellen mussten. Dort sind die Teamkanäle transparent, jeder hat Zugriff auf Agenda und Protokolle aller Gremien. Ich glaube, dass Transparenz wirklich eine hohe Bedeutung hat, derer wir uns häufig nicht bewusst sind.
Christina:
Corona hat uns tatsächlich in die Karten gespielt. Die ganze Organisation musste sich verändern und dann kam unser Change noch dazu. Wir waren ohnehin schon im Modus der Veränderung.
Dadurch war es uns auch möglich, bereichsübergreifende Veranstaltungen anzubieten, und somit mehr Menschen gleichzeitig zu erreichen. So konnten viel mehr Menschen mit ins Boot geholt werden.
 
Vielen Dank, dass ihr euch die Zeit genommen habt und uns aus eurem spannenden Prozess erzählt habt!

Wenn Sie mehr über den damaligen Veränderungsprozess erfahren wollen, lesen Sie gerne den Beitrag von Bettina Demmer „SWR – Ein Medienunternehmen auf dem Weg zur multimedialen Marke“ 

Ein Interview mit Irene Ott-Hargina

Portrait Dr. Simon Pfersdorf Simon:

Irene, du hast für das Thema Generationenwandel in der Arbeitswelt eine gewisse Vorliebe und einen guten Zugang. Wenn ich den aktuellen Diskurs dazu richtig verstehe, haben jüngere Menschen oft andere Bedürfnisse, was die Arbeit anbelangt. Sie wollen expandieren und Neues ausprobieren, während die Älteren eher integrativ und vielleicht sogar generativ unterwegs sind. Daraus ergeben sich in der Arbeit Herausforderungen. Meine Frage an dich: Wie ist dein Zugang zu dieser Thematik?

Portrait Irene Ott-Hargina Irene:

Danke für deine Frage. Ich erzähle einfach mal, was mir gerade durch den Kopf geht. Gestern erst war ich bei einem Team mit sehr hoher Altersdiversität unterwegs. Was ich da bemerkt habe, ist Folgendes: Im Alter ändern sich tendenziell nicht mehr so viele Bedürfnisse, aber die Befriedungsinhalte derer. Anregende Stimuli müssen für jüngere Personen, die in anderen Lebensphasen stecken, anders formuliert werden als für ältere Personen. Das bedeutet aber nicht, dass ältere Mitarbeiter*innen keine neuen Stimuli mehr suchen! Es sind nur unterschiedliche. Dazu kommt mir auch das Lebensphasen-Modell von C.G. Jung in den Sinn. Die grundlegende Frage ist: Was sind spannende Stimuli in verschiedenen Lebensphasen, um Arbeit attraktiv zu machen? Die Bedürfnisse der unterschiedlichen Generationen können sich dabei stark voneinander unterscheiden. Eine Problematik ist dabei, dass Ältere oft einfach keine befriedigenden Stimuli – außer Umsatz – geboten bekommen. Und Umsatz ist nach 30 Jahren einfach nicht mehr genug Motivation.


Portrait Dr. Simon Pfersdorf Simon:

Was wäre aus deiner Sicht die Qualität, die es für diese Mitarbeitenden bräuchte?

Portrait Irene Ott-Hargina Irene:

Stimuli zu formulieren, die an das Bestehende, also die Erfahrungen der älteren Mitarbeiter*innen, andocken, und trotzdem neue Qualität haben. Das ist vor allem für junge Führungskräfte eine große Challenge.


Portrait Dr. Simon Pfersdorf Simon:

Meiner Vermutung nach haben ältere Mitarbeiter*innen häufig ein gefestigteres Werteverständnis. Auch wissen sie oft eher, was sie wollen und nicht wollen. Jüngere Mitarbeiter*innen sind tendenziell flexibler in ihrem Werteverständnis. Als junge Führungskraft hilft mir dieses Wissen wahrscheinlich in der Führung.

Portrait Irene Ott-Hargina Irene:

Ja. Als jüngere Führungskraft ist es ratsam, erstmal an die vorhandenen Erfahrungswerte andocken, um in den Job und das Team hineinzuwachsen. Außerdem sollte man sich darauf einlassen, dass die Werte von älteren Mitarbeiter*innen wahrscheinlich relativ stabil sind. Es ist auch wichtig zu berücksichtigen, in welcher Zeit die Leute groß geworden sind. Nehmen wir als Beispiel die Generation der Baby Boomer. Da war es beim Aufwachsen wichtig anders zu sein, rebellisch zu sein, sich zu positionieren und sich auf eigene Füße zu stellen. Mir gehört die Welt lautete die grundlegende Einstellung, und das hat in seinen Folgen positive und negative Auswirkungen. Meine Kinder (32 & 30 Jahre) sind in einer anderen Welt groß geworden. Ich habe sie vors Haus geschickt, um die Welt zu erkunden, denn sie hatten gar kein starkes eigenes Bedürfnis danach. Es war heimelig und harmonisch zuhause – nicht so ein Kampf, wie ich das früher erlebt habe. Ich kann mir vorstellen, dass diese Umstände, unter denen man aufwächst, einen großen Teil der Werteorientierung prägen können.


Portrait Dr. Simon Pfersdorf Simon:

Spannend. Aus Sicht der Transaktionsanalyse reinszenieren wir zum Teil unsere früheren Familiensituationen in den Organisationen, in denen wir heute arbeiten. Diese Familiensituationen sind u.a. auch geprägt von generationstypischen Themen. Was folgt daraus für mehrgenerationales Führen?

Portrait Irene Ott-Hargina Irene:

Da denke ich direkt an die Bertelsmann-Studien, die untersuchen, was Menschen in verschiedenen Lebensphasen eigentlich an Organisationen bindet. Die neuste Studie bestätigt, dass jüngere Mitarbeiter*innen sich hauptsächlich durch eine gute Teamatmosphäre wohlfühlen. Die Führung ist bei ihnen nicht unter den wichtigsten Organisationsmerkmalen. Ich glaube, das wäre bei älteren Mitarbeiter*innen anders, für sie wäre Führung bedeutsamer. Das ist natürlich auch wichtig für die Zusammenarbeit der verschiedenen Generationen. Als Organisation muss ich mich informieren, was es als Führungskraft bedeutet, wenn man verschiedene Altersstufen in seinem Team hat. Wie ist da jeweils der Blick auf Führung? Ist der Fokus darauf oder liegt der Fokus vielleicht auf dem Team? Vielleicht ist das auch ein kleiner Teil von dem, was du mit Blick auf Familie sagst: nämlich die Revolution der Baby Boomer gegen die Eltern im Sinne dessen, dass sie mehr Wert auf Führung legen, diese aber auch kritischer begutachten.


Portrait Dr. Simon Pfersdorf Simon:

Das wirft für mich die Frage auf: Wenn man beim Bild der Familie bleibt: Wie könnte sich das Bild bei jüngeren Mitarbeiter*innen vielleicht eher hin zu einer Form der geschwisterlichen Auseinandersetzung ändern? – Stichwort Augenhöhe statt elterliches Bild der Führungskräfte.

Portrait Irene Ott-Hargina Irene:

Ja das ist interessant, auch weil es manchmal so unscharf ist. Jüngere Mitarbeiter*innen haben oft gleichermaßen das starke Bedürfnis nach Individualität und eine totale Sehnsucht nach Gemeinschaft. Inwieweit sie bereit sind, sich mit der Gemeinschaft und damit, was Gemeinschaft eigentlich heißt, auseinanderzusetzen, ist spannend. Wie kommen wir mit individuellen Bedürfnissen und dem Wunsch nach Gemeinschaft eigentlich zurecht? Hier hängt es auch von den Kompetenzen der Mitarbeitenden ab, das zu verhandeln. Und davon, welche Unterstützung die Organisationen bieten, damit diese Verhandlungen gut ablaufen können. Denn irgendwann wird sonst zu „Papa“ oder „Mama“ geguckt.


Portrait Dr. Simon Pfersdorf Simon:

Das sehe ich ähnlich. Ich glaube, dass es diese Widersprüchlichkeit auch in der alten Generation geben kann, zwischen „Ich will mein Wissen weitergeben“ und „Ich will meine Lieben um mich haben und Gemeinschaft erleben“. Aber die Art und Weise, wie ich diese Gemeinschaft anbiete, kann möglicherweise nicht jede*r so annehmen. Wie schafft ein generationenübergreifendes Team diese unterschiedlichen Bedürfnisse zu äußern, zu verhandeln und zu verstehen, wo Möglichkeiten und wo Grenzen dessen sind?

Portrait Irene Ott-Hargina Irene:

Ich habe starkes Zutrauen dazu, dass Gruppen diese Themen eigentlich sehr gut selbst regeln können. Es braucht jedoch Räume und Zeit, um diesen Austausch zuzulassen. Das konteragiert mit vielen Vorstellungen von Organisationen hinsichtlich Termindruck und Effizienz. Wenn diese Zeit aber investiert wird, dann kann das super funktionieren. Die Intelligenz der Gruppe ist großartig! Durch Projektgruppen in Schule und Studium sind Jüngere auch gut geübt darin, in Zusammenarbeit mit anderen Spannendes zu erschaffen.


Portrait Dr. Simon Pfersdorf Simon:

Was ich jetzt insgesamt mitnehme, ist, dass es wichtig ist, viel stärker die individuellen Bedürfnisse in den Blick zu nehmen und nicht in Schubladendenken zu fallen. Als Führungskraft muss man sich fragen: Worauf lasse ich mich ein? Wie kann ich bzw. können wir im Team einen guten Verständigungsprozess gestalten? Welche Kompromisse sind möglich?

Portrait Irene Ott-Hargina Irene:

Ja, und wenn ich wirklich als Führungskraft oder Mitarbeiter*in unterwegs sein will, ist es auch wichtig, Storytelling als Methode zu nutzen. Damit können spielerisch Qualitäten gemeinsam erarbeitet werden, die jemand oder ein ganzes Team in sich trägt. So kann mit einer oder vielen Erzählungen in der Organisation verbindende Narrative für die Gestaltung der gemeinsamen Zusammenarbeit geschaffen werden.


Portrait Dr. Simon Pfersdorf Simon:

Das waren tolle Abschlussworte. Vielen Dank für das inspirierende Gespräch!

Wenn Sie mehr zu dem Thema erfahren wollen, wenden Sie sich gerne direkt an unsere Expertin und langjährige Beraterin Irene Ott-Hargina.

Erfolgreich am Markt und wirksam in der Mitarbeiterbindung: Ambidextrie als zentrale Managementmethode für die aktuelle Unternehmensentwicklung

Ambidextrie bedeutet Beidhändigkeit und verbindet als Konstrukt zwei große Herausforderungen. Bei der einen Hand geht es um die Optimierung bestehender Strukturen, Prozesse und Abläufe (Exploitation), bei der anderen Hand um die Entwicklung neuer Geschäftsfelder oder Innovationen im Bereich von Produkt und Angebot (Exploration). Die Gestaltung der beiden Aspekte zahlt unmittelbar auf die Bindungswirksamkeit von Unternehmen ein. Die markt- und mitarbeitersensible Gestaltung des Kerngeschäfts schafft positive Dynamik und gemeinsame Erfolgserlebnisse im Hier und Jetzt. Die Verbesserung der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens macht dieses als Arbeitgeber sicher, attraktiv und erzeugt eine positive Aufbruchstimmung.

Beide Aspekte – Exploitation und Exploration – müssen in eine tragfähige Balance gebracht werden. Liegt der Schwerpunkt zu sehr auf der Exploitation, läuft eine Organisation Gefahr, in die „Erfolgsfalle“ zu geraten. Liegt er zu sehr auf der Exploration droht die „Fehlerfalle“. Es gibt unterschiedliche Wege, diese Balance herzustellen, z. B. durch eine strukturelle Trennung oder auch durch eine explizite Bindung beider Aspekte an einen kontextuellen Zusammenhang.

Für fast alle Unternehmen stellt sich aktuell mit Blick auf diese beiden Pole die Frage nach der Prioritätensetzung. Die Rahmenbedingungen, in denen beide sich bewegen, sind häufig gleichzeitig herausfordernd und limitierend. Da stehen wirtschaftliche Druckverhältnisse und gesellschaftliche Erwartungen neben den knappen Material- und Personalressourcen, die Wettbewerbsfähigkeit konkurriert mit notwendigerweise unmittelbar zu erfüllenden Ansprüchen von Produkten und Kunden. Die Planung und Umsetzung von Innovationen wird oft an die verfügbaren Ressourcen der beteiligten Personen angepasst und erreicht nicht immer das notwendige Tempo, um eine spürbare, direkte Wirkung zu entfalten.

Die Frage, wie sich Exploitation und Exploration im Unternehmen gestalten sollen, lässt sich nach unserer Erfahrung am besten in einem gut strukturierten kommunikativen Prozess beantworten. Selten ist die erste Lösung auch die beste, ein breiter Blick auf die Gesamtsituation und die Einbeziehung des Know-hows, das in der Organisation selbst steckt, machen die Planung sicher und die Umsetzung tragfähig. Durch die Gestaltung eines solchen kommunikativen Prozesses bringen Sie Ihre Teammitglieder mit Kernfragen der Organisationsentwicklung in Kontakt – und entwickeln im Rahmen dieser Auseinandersetzung auch Antworten auf die Frage, wie die Bindungswirksamkeit in Ihrem Unternehmen verbessert werden kann.

Die große Chance, Exploration und Exploitation optimal zu verbinden, liegt in einer ganzheitlichen Betrachtung der Situation und in der professionellen Abwägung der Möglichkeiten und der Notwendigkeiten. Und genau durch diese Abwägung wird ermöglicht kurzfristig Arbeit attraktiv zu gestalten und dabei auf lange Sicht die Chancen für den unternehmerischen Erfolg zu steigern.


Ambidextrie in Sozialwirtschaft und öffentlichem Sektor

Ambidextrie-Studie

In einer aktuellen Studie erörtern unsere Kolleg*innen Dorothee Abrell, Tobias Dorgeist, Nele FreudenbergBirgit NawrathIrene Ott-Hargina und Dr. Simon Pfersdorf  Best Practices der Ambidextrie am Beispiel der Sozialwirtschaft.

Spüren Sie in Ihrer Branche schon die Auswirkungen des „war for talents“? Für die meisten Unternehmen ist die Gewinnung und Bindung von qualifizierten und motivierten Mitarbeitenden eine der wichtigsten strategischen Herausforderungen der kommenden Jahre.

Neben attraktiven Arbeitsbedingungen ist für viele Mitarbeitende die Möglichkeit zur fachlichen und persönlichen Weiterentwicklung ein entscheidendes Kriterium bei der Wahl ihres Arbeitsgebers. Ebenso sind fehlende Entwicklungsmöglichkeiten einer der Hauptgründe für Kündigungen.

Gemeinsam mit unserer Schwesterfirma troodi entwickeln wir digitale Lernprogramme und Blended Learning Journeys, die passgenau zu den Bedürfnissen Ihrer Mitarbeitenden passen. So können Sie Ihren Mitarbeitenden genau die Entwicklungsmöglichkeiten bieten, die sie sich wünschen.


Renate Göttert | Abteilungsdirektorin Personalentwicklung, Sparkassenakademie Baden-Württemberg

Das sagen unsere Kund*innen

„Mit troodi können wir unser Weiterbildungsangebot um wichtige Themen ergänzen und den Mitarbeitenden der Sparkassen hochwertige digitale Trainings zur Verfügung stellen. Durch die flexible Zusammenarbeit ist es uns möglich, unser eigenes Portfolio an Schulungsangeboten optimal zu erweitern und unseren Mitarbeitenden passgenaue Lernangebote zur persönlichen Weiterentwicklung zur Verfügung zu stellen. Dies ist ein wichtiger Baustein in unserer Retention-Strategie“


Unser Angebot

Troodi grow – Eine moderne Lernplattform für selbstgesteuertes Lernen

  • Selbstgesteuertes Lernen mit >100 Lernprogrammen auf Deutsch und Englisch
  • Kompetente Trainer*innen und eine nutzer*innenfreundliche Lernplattform
  • Top Nutzer*innen-Bewertungen mit durchschnittlich >4.2 von 5 Sternen
  • Empfehlung passender Lernprogramme basierend auf einem 360°-Assessments
  • Hosting der Lernprogramme auf der troodi grow Plattform oder Auslieferung der Programme im SCORM-Format für das unternehmenseigene LMS

Troodi Journey – Blended Learning kombiniert digitale Lernprogramme mit moderierten Live-Trainings.

  • Selbstgesteuertes Lernen mit troodi Lernprogrammen
  • (Virtuelle) Live-Sessions mit hohem Praxisbezug geleitet von erfahrenen Trainer*innen und Coaches
  • Unterstützung der Learning Journey durch begleitende E-Mails
  • Individuelle, bedarfsgerechte Lernpfade bestehend aus mehreren Lernprogrammen und Live-Sessions

Interesse?

Lassen Sie uns persönlich besprechen, wie wir die Mitarbeitendenzufriedenheit und -bindung in Ihrer Organisation stärken können. Wir freuen uns auf Ihre Nachricht!

Samuel López H.

Ihr Ansprechpartner Learning & Development Consultant

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Im Rahmen eines Organisationsentwicklungsprozesses ist nicht selten zu beobachten, dass aufgrund fehlenden Einbezugs von Mitarbeitenden oder auch aufgrund der Wahrnehmung, dass der „Erfolg“ einer Maßnahme ausbleibt, unterschiedliche Formen der Nicht-Identifikation von Mitarbeitenden entstehen. Nicht-Identifikation kann beispielweise so aussehen, dass eine Mitarbeiterin, die mit ihrem Team durch einen Veränderungsprozess hindurchgegangen ist, in dem die Teamstruktur verändert wurde, in der neuen Struktur nur noch „Dienst nach Vorschrift“ macht und mit geringerer Arbeitsleitung oder -intensität ihre Arbeitszeit „absitzt“. Nicht-Identifikation bedeutet aber auch, dass sich Mitarbeitende deutlich weniger mit dem Unternehmen verbunden fühlen und das Risiko, Mitarbeitende zu verlieren, steigt. Je höher die Nicht-Identifikation, desto geringer die Mitarbeiterbindung und desto wahrscheinlicher eine hohe Fluktuationsrate. Anders gesagt: Ein Ansatz, Mitarbeitende zu binden und zu halten, ist es, dafür zu sorgen, ihnen Gründe und Gelegenheiten zur Entwicklung von Bindung und Identifikation zu bieten.

Eines der Grundbedürfnisse des Menschen als soziales Wesen ist Bindung und Zugehörigkeit (Grundbedürfnisse nach Grawe). Wenn sich ein Mensch, einem Team oder einer Organisation zugehörig fühlt, wird von Identifikation gesprochen. Es gibt verständlicherweise nicht nur eine Form von Identifikation. Meistens lassen sich verschiedene Arten von Teil-Identifikation beobachten, die Mitarbeitende mit ihrem Arbeitsplatz oder Elementen davon erleben.

In unserer Arbeit mit Veränderungsprozessen, beschäftigen sich unsere Kunden oft mit der Frage, was es braucht, dass Mitarbeitende sich mit einer Veränderung identifizieren und insbesondere auch mit dem „Neuen“, das durch die Veränderung angestoßen wurde (wenn zum Beispiel ein Team anders strukturiert wird, dann ist das „Neue“ die Arbeit in der neuen Struktur). Denn nur wenn eine (Teil-)Identifizierung mit diesem Neuen besteht, ist es möglich, gute, potentialtragende Mitarbeitende auch langfristig im Unternehmen zu halten und somit einer hohen Fluktuation entgegenzuwirken. Um Mitarbeitende binden und halten zu können, ist es daher wesentlich, sich mit dem Thema Identifizierung und Nicht-Identifizierung auseinanderzusetzen.

Identifizierung als Ergebnis eines Identitätsbildungsprozesses

Was bedeutet also Identifizierung? Bei der Frage nach Identifizierung kann das Identitätsmodell von James E. Marcia interessante Perspektiven geben. Marcia‘s Modell ist eine Weiterentwicklung und Ausdifferenzierung des psychosozialen Entwicklungskonzepts von Erik H. Erikson und ist nicht nur auf individueller Ebene anwendbar, sondern auch auf organisationaler.

Eine (gegenwärtige) Identifizierung ist immer Ergebnis eines dynamischen Identitätsbildungsprozesses: Wer bin ich (was sind meine eigenen Werte, Überzeugungen, Bedürfnisse, Perspektiven auf Arbeit, …) und wo finde ich eine Übereinstimmung (besser: Überschneidungsbereiche) meiner eigenen Identität mit der Identität meines Teams, meiner Organisation? Finde ich Übereinstimmung oder bin ich als Individuum sogar selbst Teil eines Identitätsbildungsprozesses (z.B. meines Teams), identifiziere ich mich?

In der Frage nach Identitätsbildung sind die folgenden zwei Dimensionen wesentlich: 1. Das Ausmaß an Exploration (Welche Alternativen gibt es zu dem, was wir in der Vergangenheit „schon immer so gemacht haben“) und das Ausmaß der inneren Verpflichtung gegenüber dem Neuen.

Erkundung (Exploration von Alternativen)
JaNein
Innere Verpflichtung (Commitment)jaerarbeitete Identitätübernommene Identität
neinkritische Identität
(sog. Moratorium)
diffuse Identität
(Identitätsdiffusion)

Innere Verpflichtung meint hier Commitment und bezieht sich somit vor allem auf eine kognitive Ebene der Zustimmung, im Gegensatz zu einer emotionalen: Ich kann auch zu etwas committet sein (mich selbst zu etwas verpflichten), dass ich nicht nur toll oder angenehm finde.

Es wird dann also unterschieden zwischen…

  • der übernommenen Identität: Commitment ohne vorangegangene Exploration.
    (BEISPIEL: Eine Mitarbeitende arbeitet seit einiger Zeit zufrieden in einem Team und hat sich in die bestehende unhinterfragte Teamstruktur eingefunden.)
  • der diffusen Identität (Identitätsdiffusion): Weder Exploration noch Commitment. Es dominieren Desinteresse und Beliebigkeit.
    (BEISPIEL: Die Mitarbeitende ist unzufrieden mit ihrem Team, macht ihren Job nach Vorschrift. Sie setzt sich weder mit den Möglichkeiten auseinander, wie sie sich selbst verändern könnte oder wie das Team weiterentwickelt werden könnte.)
  • der kritischen Identität (sog. Moratorium): Es wird exploriert, ohne dass es zu einem Commitment kommt.
    (BEISPIEL: Die Mitarbeiterin beschäftigt sich intensiv mit unterschiedlichen Möglichkeiten und Alternativen zur jetzigen Situation, bleibt aber passiv und trifft keine Entscheidung. Sie beschwert sich viel („es könnte alles viel besser sein“), ohne dass sie selbst aktiv wird.)
  • der erarbeiteten Identität: Intensive Explorationsphase und anschließendes Commitment.
    (BEISPIEL: Die Mitarbeiterin wurde einbezogen in einen Prozess der Erkundung von Möglichkeiten für eine neue Teamstruktur. Nach ausführlicher Auseinandersetzung über mögliche Alternativen mit ihren Kollegen, bringen sie gemeinsam getragene Vorschläge für eine Veränderung ein.)

Mitarbeitenden-Identifizierung im Rahmen eines Organisationsentwicklungsprozesses

Unsere Aufgabe als Berater*innen in Organisationsentwicklungsprozessen ist es, zusammen mit dem Lenkungskreis (bzw. dem Projektteam, dem Auftraggeber, …) dafür zu sorgen, den Prozess so zu gestalten, dass das Risiko von Nicht-Identifikation der Mitarbeitenden mit dem Neuen möglichst gering ist. Dem Modell zufolge ist dafür das Eingebunden sein in Exploration von Möglichkeiten und dem Erkunden von Alternativen entscheidend. Nur wenn Exploration und dann anschließendes Commitment zusammenkommen, erreicht ein Individuum, erreicht eine Organisation eine stabile, reifere Form der übereinstimmenden, erarbeiteten Identität. Dies wiederum trägt, wie bereits dargestellt, entscheidend dazu bei, ob sich Mitarbeitende mit einer Organisation verbunden fühlen und wie es demnach der Organisation gelingt oder nicht gelingt, Mitarbeitende (insbesondere die Potentialträger und High-Performer) zu binden und zu halten.

In einem Organisationsentwicklungsprozess, den CONTRACT in einem Sozialamt begleitet, haben wir – wie in vielen anderen Organisationsentwicklungsprozessen auch – den Prozess so gestaltet, dass gemeinsame Identitätsbildung und damit einhergehende, sich entwickelnde Identifizierung mit dem Neuen stattfinden kann. Sie entsteht, wenn Mitarbeitende sich selbst im Explorieren erleben (und ernst genommen werden). Dabei ist es wichtig, im Voraus einen klaren Rahmen zu stecken, innerhalb dessen sich die Mitarbeitenden in ihrer Exploration bewegen können (sonst wird etwas entwickelt, das später nicht umgesetzt werden kann, was zur Wahrnehmung führt, dass der „Erfolg“ ausbleibt, was wiederum Frustration und Nicht-Identifizierung begünstigt).

Beispiele für Formate, die wir in diesem Organisationsentwicklungsprozess im Sozialamt eingesetzt haben, um Beteiligung an Exploration und anschließendes Commitment zu ermöglichen waren: das Einrichten einer Gruppe von „Jungen Wilden“ (organisationsjunge, progressive Mitarbeitende), die den expliziten Auftrag hatten, das Bisherige quer zu bürsten; eine Steuergruppe, zusammengesetzt aus Mitarbeitenden unterschiedlicher Hierarchieebenen und Rollen; abteilungsübergreifende, interdisziplinäre, altersdiverse Projekt-Arbeitsgruppen, die sich über eine begrenzte Zeit mit einem Thema (z. B. Ausgestaltung eines neuen Onboarding-Prozesses) auseinandergesetzt haben und unter anderem Interviews in verschiedenen Abteilungen geführt haben (Exploration von Möglichkeiten) und dann die Ergebnisse gebündelt und einen Vorschlag entwickelt haben, den sie anschließend der Steuerungsgruppe präsentiert haben.

Ein gewisses Risiko für Nicht-Identifikation in und nach Veränderungsprozessen ist selbstverständlich immer gegeben, aber gerade um der Mitarbeiterbindung Willen gilt es, Prozesse so zu gestalten, dass die Chance auf Identifikation möglichst hoch ist.

Zentrale Daueraufgabe zur Gestaltung von Organisationsentwicklung für die Mitarbeiterbindung

In allen Branchen erleben wir seit der Corona Pandemie die Veränderung der Arbeitnehmerstruktur. Was makroökonomisch sich als Neustrukturierung transnationaler und intersektoraler Arbeitsmärkte darstellt, erleben Führungskräfte als eine der wichtigsten Aufgaben im Alltag: die erfolgreiche Bindung der eigenen und möglicher neue Arbeitskräfte.

„Workforce Transformation“ verstehen wir bei CONTRACT als die wichtigste Fähigkeit einer Organisation in der aktuellen Zeit. Dahinter verbirgt sich Strategie, Mindset und Methoden, um für nachhaltige Entwicklung eines Unternehmens die richtigen Menschen zu verstehen, zu binden und zu entwickeln. Aus unserer Arbeit wissen wir, dass der Wettbewerb um Arbeitskräfte bei Unternehmen und ihren Mitarbeiter*innen oftmals dazu führt, sich mit den jeweils eigenen Entwicklungsperspektiven auseinanderzusetzen. Einige der zentralen Themen sind dabei:

  1. Work-Life-Balance (Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben/Pflege)
  2. Flexibilität (hybrides Arbeiten, mobiles Arbeiten, Gleitzeitregelung, Führen im Jobsharing)
  3. Diversität & Inklusion
  4. Betriebliche Gesundheitsförderung
  5. Faires Gehalt (und Zusatzleistungen)
  6. Karriere- und Weiterbildungsmöglichkeiten sowie Aufstiegschancen
  7. Moderne Arbeitsstrukturen (Digitalisierung wie aktuelle Tools und vereinfachte Prozesse und zeitgemäße Führungsmodelle)
  8. Positives Arbeitsklima (Kommunikation, Feedback- und Fehlerkultur)
  9. Unternehmenskultur (Offene Feedbackkultur durch Mitarbeitergespräche, Einfluss der Mitarbeitenden auf Entscheidungsprozesse)
  10. Umwelt- und Nachhaltigkeitsengagement
  11. Sicherer Arbeitsplatz
  12. Freiraum bei der Arbeit

Für eine nachhaltige Workforce Transformation im Sinne der Bindung und Entwicklung von Mitarbeiter*innen haben wir die wichtigsten Herangehensweisen im Folgenden zusammengetragen:

Wie wichtig der Umgang mit einigen der oben genannten Themen ist, erläutert uns ein Experte von der zentralen Themenseite für Auszubildende ausbildung.de. Indem Führungskräfte mit ihren Mitarbeiter*innen an diesen und anderen Themen arbeiten, bekommen sie die Möglichkeit ihre Entwicklung mit der Unternehmensentwicklung zu synchronisieren. In der aktuellen Zeit geht es nicht nur darum, junge Arbeitskräfte zu akquirieren, sondern auch den Generationenunterschied in Teams zu gestalten. Mitarbeiter unterschiedlicher Generationen haben unterschiedliche Bedürfnisse und Erwartungen an die Arbeit. Erfahrungen wie die Herausforderung gelingen kann, erläutert unsere Expertin Irene Ott-Hargina im Gespräch mit unserem Berater Simon Pfersdorf.

Hohe Fluktuationsquoten in Unternehmen zeigen, dass Führungskräfte und die Mitarbeiter*innen nicht gut in Kontakt sind. Die intensive Gestaltung der Beziehungen untereinander ist in diesen Zeiten daher ein strategischer Vorteil, weil sie die wirksame und bindungsorientierte Weiterentwicklung der Organisation als Ganzes ermöglicht. Am Beispiel eines Organisationsentwicklungsprozesses in einem mittelständischen Familienunternehmen zeigen wir hier ein wirksames Vorgehen auf.

Wenn die Gestaltung der Bindungsfähigkeit einer Organisation nicht schon der Auftrag bei Veränderungsprozessen selbst ist, bildet dieses Thema in aktuellen Change Projekten stets einen wichtigen Kontext. Wie sich Bindung und Attraktivität der Arbeit in einem Veränderungsprozess positiv ausspielt, zeigen wir in zwei Beispielen zur Neugestaltung der Zusammenarbeit bei unseren Kunden (Beispiel 1, Beispiel 2).

Je nach Fragestellung spielen in derartigen Prozessen oftmals auch Fragen der Purpose-Entwicklung eine zentrale Rolle, zu der wir eine erfahrungsbasierte Herangehensweise zusammengetragen haben.

Bindungsfähigkeit ist aktuell eines der zentralen Themen in vielen aktuellen Leadership Programmen, die wir durchführen. Wenn Mitarbeiter*innen kündigen heißt es nicht umsonst, dass sie nicht das Unternehmen, sondern ihre Führungskraft verlassen. Führungskräfte spielen in der Art und Weise ihrer Beziehungsgestaltung eine entscheidende Rolle Mitarbeiter*innen zu binden. Projektbeispiele kennen wir dafür bei CONTRACT viele. Ein mögliches Herangehen finden Sie hier.

Ein weiteres Thema, das uns in vielen Organisationen aktuell begegnet, ist Ambidextrie. Hinter diesem sperrigen Begriff versteckt sich ein Set an Managementmethoden, mit denen Führungsteams sich in die Lage versetzen können, die richtigen Themen zu erkennen, sie zu priorisieren und damit für den richtigen und leistbaren Aufgabenfokus ihrer Mitarbeiter*innen zu sorgen. Best Practices dazu haben wir am Beispiel des Öffentlichen Sektors und der Sozialwirtschaft in einer Studie zusammengefasst.

Die Möglichkeit an Maßnahmen sind bei den Themen Mitarbeiterbindung und Workforce Transformation vielfältig. Entsprechend setzen wir keine „one size fits all Lösung“ um. Jede Organisation bringt hier ihre eigenen Voraussetzungen mit. Das Verständnis welche Herausforderungen, in welcher Reihenfolge und mit welcher Intensität angegangen werden sollten, erarbeiten wir zu Beginn jeder Unternehmensentwicklung ganz individuell.

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