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Pandemie, Digitalisierung, gesellschaftlicher Wandel, Fachkräftemangel und sinkender Anreiz in der Sozialwirtschaft zu arbeiten – da sind Themen, die die Sozialwirtschaft permanent beschäftigen und herausfordern. Diese Herausforderungen nichts Neues, sie haben sich während der Corona-Zeit verschärft und sind sicherlich nicht mit dem Ende der Pandemie überwunden. Bei einem Neuanfang nach der Krise besteht jetzt die Chance, nicht in alte Muster zurückzufallen, sondern neue Innovationen, Ideen und Veränderungen, die sich während der Krise entwickelt haben, zuzulassen und diese auf dem Weg zu einem New Normal zu integrieren.

die Sozialwirtschaft ist sicher nicht die erste Branche, die einem zum Stichwort Innovation und Strukturwandel einfällt. Innovation bedeutet neue Ideen einbringen, Lösungsansätze finden und neue Prozesse etablieren. Die Pandemie zeigte schon erste Ansätze für einen Digitalisierungsschub. Die Sozialwirtschaft wurde überrumpelt und in kürzester Zeit mussten neue Prozesse etabliert werden. In anderen Branchen war die Digitalisierung wesentlich leichter, da viele einfach von Zuhause aus arbeiten konnten. In der Sozialwirtschaft war dies nur bedingt möglich. Trotzdem bot sich zum Beispiel in der Verwaltung ein großes Potential zum Homeoffice an und auch in der mobilen Pflege konnte der Digitalisierungsprozess beschleunigt werden. Apps zum mobilen Arbeiten erleichtern diese Arbeit erheblich. Die Sozialwirtschaft braucht nicht vor der Digitalisierung zurückzuschrecken, denn auch künstliche Intelligenz und die Robotik als Hilfe, vor allem im Pflegebereich, sind Innovationen, die in Zukunft normal sein dürften und den Pflegeberuf wieder attraktiver machen würden.

Viele Organisationen sind schon auf dem besten Weg dorthin. Laut einer Umfrage der Bank für Sozialwirtschaft erwartet man im Sozial- und Gesundheitswesen sowie in der freien Wohlfahrtspflege einen hohen bzw. sehr hohen Schub für die Digitalisierung infolge der Corona-Pandemie. Zudem wird einem breiten Spektrum an Digitalisierungsbereichen und digitalen Anwendungen eine hohe Bedeutung für die Bewältigung der Krise beigemessen. Vor allem web-basierte Anwendungsformate stehen dabei im Fokus.¹

Im New Normal geht es nicht nur darum, dass sich die Sozialwirtschaft deutlich digitalisiert hat. Dafür gibt es zu viele andere Herausforderungen. Die Corona-Krise hat den sozialen und wirtschaftlichen Arbeitnehmer*innen eine enorme zusätzliche Belastung gebracht. Eigentlich wäre unter diesen Bedingungen mit einer erhöhten Zahl an Krankschreibungen zu rechnen gewesen. Tatsächlich wurden die zusätzlichen Belastungen durch ein außergewöhnlich hohes Engagement der Mitarbeiter*innen aufgefangen.² Das hat den Blick für funktionierende und weniger gut funktionierende Prozesse geschärft. Das kann jetzt genutzt werden. Die bereits gesammelten Erfahrungen und Ideen können in die bestehenden in Organisationsstrukturen und -prozesse implementiert werden, damit das New Normal bedeutet, mit einer neuen Organisationsstruktur aus der Pandemie zu kommen. Ein solches Vorgehen hat das Potential, auch in Zukunft gut auf Krisen und gesellschaftliche Veränderungen vorbereitet zu sein. Außerdem kann so die Sozialwirtschaft als innovativer Arbeitgeber attraktiver werden. Gerade weil die gemachten Erfahrungen oft durchaus schmerzhaft waren, gilt es, sie produktiv und kreativ für die Zukunft zu nutzen.

Die Frage nach dem New Normal in der Sozialwirtschaft heißt, wie sieht die Branche nach der Krise aus? Natürlich wird man wieder zur Normalität nach der Krise zurückkehren, aber man kann nicht zur „alten Normalität“ zurückkehren, sondern eine „neue Normalität“ mit anderen Umsetzungen, Schwerpunkten und Strukturen etablieren.

Es ist also an der Zeit, dass die Sozialwirtschaft Innovations- und Ideenvorreiter wird. Wir helfen bei der kreativen Umsetzung.

Lelia Quint

Ressourcen:

Bank für Sozialwirtschaft. 2020. Befragung zu den wirtschaftlichen Auswirkungen der Corona-Pandemie auf das Sozial- und Gesundheitswesen. https://www.sozialbank.de/fileadmin/2015/images/Website_Struktur_2020/Covid-19/Umfrage_I/BFS_Umfrageergebnisse-Corona_Pandemie_I_FINAL_2.pdf

[1] Bank für Sozialwirtschaft 2020, Einfluss der Corona-Pandemie auf die Digitalisierung im Sozial- und Gesundheitswesen sowie in der Freien Wohlfahrtspflege (S. 24-26) ↩

[2] Bank für Sozialwirtschaft 2020, Welche Auswirkungen hat die Mehrbelastung für ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf die Aufrechterhaltung Ihres Betriebes bzw. Ihrer Einrichtung? (S.10) ↩

Die Arbeitswelt nach Corona wird flexibler, mobiler und weniger zentral sein. Arbeiten im Homeoffice scheint das deutlichste Signal dafür zu sein. Doch zum Thema Homeoffice gibt es durchaus Fragestellungen. Mitarbeiter*innen sind eine wertvolle und mit Sicherheit die kreativste Ressource für Unternehmen. Da lohnt es sich doch, mal genau hinzuschauen und die relevanten Erkenntnisse pointiert zur Diskussion zu stellen.

Ich beziehe mich auf fünf gängige Behauptungen zum Thema Homeoffice und ergänze sie durch einen Realitätscheck.

Behauptung 1: Menschen können überall produktiv sein.

Check: Wir wissen schon lange, dass nicht jedes Arbeitsumfeld gleich ist. Bestimmte Faktoren im Umfeld können z.B. die Konzentrationsfähigkeit, Produktivität oder Kreativität fördern. Deshalb sind Büros auch so ausgestattet, dass Material, Unterlagen, Arbeitsinstrumente schnell und gut verfügbar sind. Besprechungsräume sind so ausgestattet, dass sich Informationen schnell teilen lassen und Meinungen gut ausgetauscht werden können. Wieder andere Räume unterstützen kreatives Denken und Innovationen.

Bei weitem nicht alle Mitarbeiter*innen haben zu Hause einen adäquaten Arbeitsplatz, an dem sie konzentriert und störungsfrei arbeiten können. Küchentisch oder Sofa? Am Tisch im Kinderzimmer oder unbequem und dafür ungestört im Schlafzimmer? Wir haben viele betriebliche Regelungen zu Arbeitszeit und Arbeitsschutz sowie zu Datensicherheit und Datenschutz – und das soll nun plötzlich nicht mehr relevant sein?

Behauptung 2: Homeoffice macht zufrieden

Check: Es ist offensichtlich so, dass diese Behauptung nicht für alle Mitarbeiter*innen gilt. Nach einer Forsa-Umfrage (15.04.2021) klagt mehr als jede*r dritte Arbeitsnehmer*in (36%) im Homeoffice über gesundheitliche Probleme wegen eines schlechten Arbeitsplatzes. Es treten überwiegend Verspannungen sowie Rücken- und Kopfschmerzen auf. Außerdem wurden eine fehlende oder unzulängliche Arbeitsausstattung bemängelt (34%) wie ein zu kleiner Bildschirm oder ein schlechtes Internet. Und als Drittes stellten 32% der Befragten fest, dass sie länger oder zu für sie untypischen Zeiten – am Abend oder am Wochenende – arbeiten.

Als größeres Problem wurden Störungen durch die Wohnsituation oder den Familienalltag benannt. Und immer noch 23% der Befragten fehlt die Aufmerksamkeit durch die/den Chef*in.

Behauptung 3: Führung lässt sich einfach auf den virtuellen Raum übertragen

Check: Es scheint als hätten die Führungskräfte in vielen Organisationen den Sprung in die virtuelle Welt gut hingekriegt. Doch der Eindruck täuscht. Führung im Homeoffice findet unter deutlich veränderten Bedingungen statt: remote erleben wir nicht die umfassende Kommunikation aus gesprochenem Wort, Mimik und Körpersprache. Der spontane Austausch wird an der Hemmschwelle, die ein Anruf für beide Seiten bedeutet, gebremst. Konflikte – persönlich oder fachlich – können ignoriert oder verschoben werden, weil sie remote leichter zu ertragen sind, dennoch sinken Motivation und Engagement. Und nicht zuletzt fühlen viele Beschäftigte sich auf sich gestellt – was häufig zu Arbeiten nach Vorschrift führt.

Führungskräfte müssen unter erschwerten Bedingungen die Leistungsfähigkeit ihrer Mitarbeiter*innen im Auge behalten, Arbeitsergebnisse sicherstellen und ihre Leistung bewerten. Sie brauchen für remote leadership eine Erweiterung im Selbstverständnis, eine erhöhte Achtsamkeit für die einzelnen Mitarbeiter*innen und eine professionelle Kreativität bei der Entwicklung von Angeboten zu Austausch und Kontakt.

Behauptung 4: Gute Teams funktionieren auch remote

Check: Ja, das tun sie. Der erste Lockdown hat gezeigt, dass gute Teams den Wechsel mit ein paar Anpassungsmaßnahmen gut weggesteckt haben. Er hat auch gezeigt, dass schwache Teams noch schwächer wurden. Der Hintergrund dafür scheint die Vertrauensbasis zu sein, auf der die Teammitglieder sich begegnen. Ohne Vertrauen wird ein Kontakt schnell als Kontrolle verstanden oder der virtuelle Blick ins private Wohnzimmer als Indiskretion. Und deshalb wird die Kamera ausgeschaltet, die neben dem Mikro eine weitere Ebene der Kommunikation ermöglichen könnte.

Damit Vertrauen wachsen kann, brauchen Menschen Begegnung mit allen Sinnen und direkten Austausch. Wer in der Corona-Zeit den Arbeitsplatz gewechselt hat, kann bestätigen, was die Forschung schon länger zeigt: betriebliche Sozialisation findet auf zwei verschiedenen Ebenen statt. Während die formale Ebene (Historie und Struktur des Unternehmens, Stellenaufgaben, Abläufe, Zuständigkeiten…) auch schriftlich oder digital vermittelbar ist, ist das bei der sozialen Ebene (Werte, Kultur, informelle Arbeitsbeziehungen…) nur mit deutlichen Einschränkungen möglich. Sie muss erlebt und kann kaum vermittelt werden. Das digitale Onboarding in ein Team hat enge Grenzen. Neue Mitarbeiter*innen brauchen eine besondere Aufmerksamkeit und bewusst gestaltete Formate für Begegnung und Interaktion, um Anschluss ans Team zu erhalten.

Behauptung 5: Homeoffice verbessert das Employer Branding

Check: Mittlerweile ist klar, dass Homeoffice weder jede*n gleichermaßen glücklich macht noch die beste Form für Kooperation und Kreativität ist. Die Bewegung hin zu mehr Homeoffice geht ja auch durch viele Organisationen und ist kein Alleinstellungsmerkmal.

Mitarbeiter*innen gewinnt und bindet man durch ein gutes Gesamtangebot, in dem Homeoffice, aber auch Team, Führung und Kultur eine Rolle spielen.

Meine Empfehlung: Schicken Sie Ihre wertvollste Ressource nicht einfach zum Arbeiten nach Hause. Schauen Sie genau hin: Homeoffice ist eine Arbeitsform, in der viele Aufgaben gut und effizient erfüllt werden können, es ist eine Form, die der Alltagsgestaltung vieler Mitarbeiter*innen entgegenkommt und ihre Motivation erhöht. Die Gunst der Stunde für Veränderungen wird jedoch erst dann genutzt, wenn man differenzierte Lösungen entwickelt, die betriebliche, persönliche und wirtschaftliche Erfordernisse verbinden.

Birgit Nawrath

Es ging total schnell. Die Pandemie hat große Teile der Arbeit ins Home-Office verlagert, die Büros waren leer, der Arbeitsplatz am familiären Küchentisch oder am Schreibtisch im Wohnzimmer wurde zur neuen Normalität. Der Weg zurück ins Büro ist nicht ganz so einfach.

Eine Periode von Veränderungen und Turbulenzen liegt hinter uns. Viele unserer Kunden schauen zwar mit einigen Blessuren aber auch mit berechtigtem Stolz auf die Pandemie-Zeit zurück. Vielen ist es gelungen, Arbeitsplätze zu erhalten, ihr Geschäft weiterzuentwickeln, kreative und innovative Ideen umzusetzen. Jetzt geht es darum, dieses Potenzial und diese Produktivität mitzunehmen in die Zukunft.

Was machen kluge Organisationen?

Sie erkennen das aktuelle Window of Opportunity als Chance und wissen, dass es kein Zurück zu „vor Corona“ gibt. Sie erkennen auch, dass die Maßnahmen, die sie jetzt treffen, Konsequenzen sowohl auf die Zusammenarbeit und für die Unternehmenskultur als auch auf die individuelle Motivation und die Arbeitseffizienz der Mitarbeiter*innen haben – und damit auch auf Identität und Erfolg des Unternehmens.

Manche Organisationen haben natürlich bereits ein Bild davon, was für sie ein sinnvolles Zukunftsbild von Arbeit ist, wenn nicht, ist jetzt der Moment, es zu entwerfen. Gerade jetzt geht es darum, wie Verbundenheit geschaffen werden kann, Verbundenheit mit dem Unternehmen und auch mit den Kolleg*innen. Es gilt, das interne Zusammenarbeitsmodell neu zu gestalten, eingetretene Pfade zu verlassen, das in der Coronazeit Bewährte zu übernehmen und anzupassen. Vielleicht ist jetzt der Moment, die bestehende Arbeitsteilung zu überprüfen und ein optimiertes Zusammenarbeitsmodell zu entwickeln, vielleicht müssen jetzt die individuellen Leistungsbeiträge neu betrachtet und neu orchestriert werden. So gelingt Sinnstiftung.

Neue Arbeitsformen zeichnen sich dadurch aus, dass sie Raum für Begegnung und Austausch schaffen, und zwar physisch und digital. Es entstehen Workspaces, in die man sich von verschiedenen Orten – auch präsent – einschalten und produktiv sein kann. Solche Workspaces funktionieren wie Marktplätze, hier ist Austausch von Wissen, Skills und Erfahrungen möglich und erwünscht.

Etwas wirklich Neues und eine Herausforderung für viele wird es sein, die individuelle life balance neu oder aber erstmalig zu überdenken und ggf. anzupassen und darüber mit Kolleg*innen und Vorgesetzten eine Vereinbarung zu treffen: so kann eine für alle Beteiligten im positiven Sinne neue Flexibilität bei gleichzeitigen Mehrwerten für alle entstehen. Flexible Arbeitszeiten haben viel mit Selbstverantwortung zu tun, aber auch mit Teamverständnis und Erreichbarkeit. Wahrscheinlich wird es eine Zeit des Ausprobierens brauchen, bis klar ist, wie so ein neues Zeitverständnis neben und abseits der klassischen Erwerbsarbeit gelebt werden kann.

In diesem Zukunftsbild von Arbeit wird ein Unternehmen die Zeit im Homeoffice und die Arbeitszeit im Büro balancieren, es wird sich Gedanken machen, ob die Wohnsituation der Mitarbeiter*innen die Anforderungen von Homeoffice erfüllt. Es geht um die Ausstattung der Büros, evtl. um die Einrichtung aktivitätenbasierter Zonen. Es wird geklärt, wie die Kundenschnittstellen gestaltet werden, und auch wieviel Teamerleben unabdingbar ist.

Die Maßnahmen während der Pandemie (eigentlich war das doch im Nebeneffekt wie eine große, in Teilen kollektive Versuchsanordnung neue Wege in der Gestaltung von life balance und Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben) bieten nun die Möglichkeit, einen Abgleich zu machen, welche Auswirkungen bestimmte Maßnahmen haben, welche weiteren Optionen es gibt und was man sinnvollerweise reduziert. Das kann gut in vier Schritten geschehen:

Wir stellen hier ein paar Fragen und Gedanken vor, die Ihre Entscheidung unterstützen können:

1. Umfassende Bilanz

Es geht um mehr als die Immobilienwirtschaft, es geht um Potenzial, Kultur und Identität der Organisation. Fragen Sie Ihre Mitarbeitenden und Führungskräfte und werten Sie die Ergebnisse transparent aus. Die Erfahrungen der letzten Wochen sind zu wertvoll, um nicht systematisch genutzt zu werden. Und ihre Mitarbeiter*innen sind die am schnellsten erreichbaren Expert*innen für die Gestaltung der Arbeits- und Organisationswelt der Zukunft. Es sollten möglichst viele Aspekte einfließen.

Welche wirtschaftlichen Auswirkungen hatten die Lockdown-Maßnahmen auf die Organisation? Welche Ergebnisse konnten erzielt werden – trotz oder wegen Homeoffice? Welche Maßnahmen waren hilfreich? Welche neuen Prozesse und Abläufe wurden entwickelt und haben sich bewährt?
Welche Lösungen in der Kooperation sind evtl. unter dem äußeren Druck entstanden, die in die Zukunft mitgenommen werden sollten? Was muss evtl. noch nachgeschärft werden? Wovon sollte man sich wieder trennen?
Wie haben die Mitarbeiter*innen diese Zeit erlebt? Wie hoch war die Belastung durch die Verlagerung des Arbeitsplatzes in die privaten Räume? Wie hoch war die Erleichterung z.B. durch den Verzicht auf Hin- und Rückweg zum Arbeitsplatz? Wie anstrengend war die Zeit, weil Kinderbetreuung, Homeschooling und Arbeit in einen Tag gepackt werden mussten? Für wen war die Zeit besonders einsam, weil die sozialen Kontakte am Arbeitsplatz fehlten?
Wie gut ist es den Führungskräften gelungen, die Mannschaft an Bord zu halten? Wie haben die Teams diese Phase überstanden? War der Teamspirit durch die Turbulenzen hindurch tragfähig? Gilt das für alle Abteilungen gleichermaßen oder gibt es Unterschiede? Wo liegt Handlungsbedarf?
Zuletzt: wie ist der Status der Büro-Immobilie? Ist hier eine neue, veränderte, moderne Kooperationsform umsetzbar? Lassen sich flexible Arbeitsplätze einrichten, kreative Besprechungsräume? Gibt es die Möglichkeit, die Immobilie zu verkleinern, indem Bereiche weitervermietet oder abgegeben werden?

2. Identifizieren aller Möglichkeiten

In diesem Schritt geht es darum, Ideen und Überlegungen zusammen zu tragen. ES geht zunächst um Masse, noch nicht um Klasse. Deshalb klären Sie auch hier schon, auf welche Weise Sie zu einer Entscheidung kommen wollen, wieviel Beteiligung Ihrer Organisation guttut und eventuell kommunizieren Sie das als Teil des Entscheidungsprozesses.

Entweder Sie bringen alle Ideen und Vorschläge zusammen, die in diesem Zusammenhang in der Organisation wabern – ob als Gerücht, als Spekulation oder schon als Konzept. Es geht darum, möglichst viele Ideen einzufangen. Auf diese Weise vermeiden Sie ein späteres „Mich hat ja keiner gefragt. Ich hätte es gewusst“. Oder aber Sie gehen mit den Ideen der Führungsmannschaft, die ja in aller Regel durchdacht und zum Teil vielleicht schon erprobt sind.

3. Bewerten und Priorisieren

Die einzelnen Maßnahmen werden hinsichtlich ihrer Wirkungen und ihrer Wirksamkeit beleuchtet. Vielleicht lassen sich Synergien bilden, wenn unterschiedliche Maßnahmen gemeinsam auf ein Ziel einzahlen. Haben Sie in dieser Einschätzungsphase auch einen Blick dafür, welche Maßnahmen evtl. die Belegschaft polarisieren spalten könnten.

Ganz ehrlich: Was ist wirklich neu? Was ist eine gute Weiterentwicklung? Was ist eigentlich nur alter Wein in neuen Schläuchen?
Werden alle Beschäftigtengruppen angemessen berücksichtigt? Was bedeutet New Normal für Mitarbeiter*innen im produzierenden Bereich? Welche Tätigkeiten lassen sich hier ortsunabhängig realisieren? Gibt es Möglichkeiten zur Flexibilisierung der Arbeitszeit?
Mit welchen Kosten, Opportunitäten und Einsparpotenzialen kann gerechnet werden, was können wir sparen, wo müssen wir investieren? Typischerweise geht es hier um Immobilien und IT-Infrastruktur, aber es gibt sicher noch andere Aspekte
Ist unsere IT in der Lage, die geplanten Maßnahmen zu unterstützen?
Welche Risiken gehen Sie ein? Schätzen Sie die Selbststeuerungsfähigkeit der Mitarbeiter*innen richtig ein? Können Sie die Bindung an die Organisation halten, wenn die Menschen sich weniger im direkten Kontakt begegnen? Bleiben Betriebsklima und Arbeitskultur so inspirierend wie bisher?

4. Entscheiden

Die Entscheidungen, die in diesem Zusammenhang getroffen werden, haben unterschiedliche Halbwertzeiten. Das hängt davon ab, wie lange es dauert, bis beurteilt werden kann, ob sich ein Lösungsansatz bewährt.

Wo ist eine betriebliche Gesamtregelung nötig? Muss evtl. der Betriebsrat einbezogen werden?
In welchen Zusammenhängen können den Abteilungen und Teams Gestaltungsräume gewährt werden? Wo sind individuelle Spielräume denkbar?
Definieren Sie jeweils, wann und nach welchen Kriterien die Wirkungen der Lösung evaluiert werden sollen. Wie wollen Sie bspw. die angestrebte erhöhte Zufriedenheit der Mitarbeiter*innen messen? Es muss nicht immer eine aufwändige Mitarbeiterbefragung sein.

Viele der Maßnahmen beim ersten und zweiten Lockdown wurden aus der Not heraus und unter Druck entwickelt. Nun gibt es die Möglichkeit, bewusste und aktive Entscheidungen zu treffen in einem Raum, der offen und empfänglich ist für Neuerungen. Diese Chance sollte keine Organisation liegenlassen.

Birgit Nawrath und Erik Strauss

Was verbinde ich mit „New Normal“?

Dazu muss ich zunächst einmal für mich klären, was Normalität bedeutet. Sofort beginne ich, mich zu fragen, ob Normalität überhaupt ein erstrebenswerter Zustand ist. Ich assoziiere „Normal“: gewohnt, bekannt, vertraut, Status Quo, unaufgeregt, sicher, statisch, unauffällig, gesund, widerstandsfähig, Mittelmaß, langweilig, spießig, 20°…

Gegenteilsbegriffe von Normal finde ich auch: unbekannt, abstrus, außergewöhnlich, exzeptionell, besonders, ausgefallen, andersartig, abartig, aufregend, schlecht, gut, interessant, exotisch, irritierend, extrem, unerwartet, kritisch, Euphorie, unvorhersehbar… dabei stelle ich fest, dass die Gegenteilsbegriffe mir zum Großteil reizvoller erscheinen. Gleichzeitig kann ich, gerade in diesen Zeiten, das Bedürfnis nach Normalität gut nachvollziehen.

Juli Zeh schreibt in ihrem Roman „Über Menschen“ – wie der Normalitätsbegriff mit und durch Corona strapaziert wird: „Abschaffung der Normalität, Wiedergewinnung der Normalität, Rückkehr zur Normalität, schnelle Normalität, nie wieder Normalität“. Das kann alles ganz schön verwirren, stelle ich fest. Ich suche also weiter nach einer passenden Definition für mich und nähere mich wissenschaftlich dem Begriff. Soziologisch betrachtet basiert Normalität auf Selbstverständlichkeiten innerhalb einer Gesellschaft, die nicht weiter erklärt werden müssen, bestimmte Verhaltensweisen und Abläufe etwa. Diese Selbstverständlichkeiten helfen uns bei der Strukturierung unseres Alltags und vieles, was selbstverständlich war, ist durch die Pandemie weggefallen. Die so wichtige Struktur für ein „normales“ Leben mussten wir uns in der Krise erst einmal selbst schaffen – Kinderbetreuung, Arbeiten von zu Hause, digitale Zusammenarbeit usw.

Normalität bedeutet, handlungs- und planungsfähig zu sein. Bedeutet dies im Umkehrschluss, wenn weder das eine, noch das andere vorhanden ist, Normalität nicht möglich ist? Für mich bedeutet das neue „Normal“, noch flexibler und anpassungsfähiger mit neuen Situationen umgehen zu können.

Normalität kreieren und definieren wir uns insofern auch individuell. Aktuell müssen wir auch als Gesellschaft einen neuen Normalitätsbegriff definieren. Und vielleicht macht gerade dieser Anspruch nach einer kollektiven Definition es gegenwärtig so schwierig und sorgt für Widerstand. Vermutlich braucht es bei der Definition Diversität – denn es wird mehrere Normalitäten geben. Ein erster konstruktiver Umgang mit dem „New Normal“ könnte sein, diese Vielfalt zunächst einmal zu akzeptieren.

Katrin Saacke

Ob Home-Office, hybride Seminarkonzepte, flexiblere Arbeitszeitmodell – seit einiger Zeit sehe ich mich immer häufiger mit diesen Begriffen konfrontiert und sie alle werden uns unter dem Einfluss von Corona plötzlich bereits als das „New normal“ verkauft.

Doch normal ist eigentlich für mich noch gar nichts. Ausgelöst durch Corona haben sich die Arbeitsbedingungen für viele von heute auf morgen geändert. Plötzlich war möglich, was lange Zeit unmöglich schien. Die Arbeit von zu Hause aus war nicht mehr die Ausnahme, sondern wurde über Nacht die Regel. Neue technische Möglichkeiten, mit denen ich mich lange nur halbherzig befasste, waren plötzlich der einzige Weg, Kontakte mit Kunden, Kolleg*innen und der Familie zu pflegen oder überhaupt in Kontakt zu bleiben. Selbständiges virtuelles Lernen war keine diskutierte Alternative, sondern die einzige Möglichkeit, auf Stand zu bleiben oder persönliche Lernthemen anzugehen.

Aber ist das schon „normal“?

Mit den sinkenden Inzidenzwerten im Frühjahr 2021 blitzte die Hoffnung auf, es gebe einen Schritt zur alten Normalität, aber diese alte Normalität so haben wohl mittlerweile alle begriffen, wird es so nicht mehr geben. Nicht nur gesamtgesellschaftlich, sondern auch als Individuum spürt man deutlich, dass sich die Uhr nicht zurückdrehen lassen – und aus meiner Sicht ist das auch gut so!

Corona, die dramatischen Entwicklungen und Auswirkungen des Klimawandels, die Erwartungen an die Vereinbarkeit von (Privat-)Leben und Beruf sowie die Notwendigkeit zu flexibleren Arbeitszeitmodellen, all das braucht neue Lösungen, die jedoch noch lange nicht NORMal sind. Und sie fordern gerade mich als Individuum auf, mich aktiv in diesen Prozess einzubringen, denn Abwarten und Anpassen sind keine Alternative, neue Normen müssen gestaltet werden.

Zeit- und ortsflexibles Arbeiten setzt voraus, dass auch meine Arbeitstage ggf. zeit- und ortsflexibel sind – und das kann nicht zu Lasten der übrigen Kolleg*innen gehen. Es funktioniert mit Rücksicht und wahrem Teamgeist. Und wo beides vor Corona noch nicht bestand, muss es jetzt ganz klar und bewusst aufgebaut werden.

Eine höhere Flexibilität in von außen nicht zu beeinflussenden Situationen erfordert von mir, mich mit meinem eigenen Sicherheitsbedürfnis und meiner Fähigkeit zur Selbststeuerung auseinanderzusetzen. Untersuchungen zum Thema Work-Life-Integration unterscheiden Segmentierer und Integrierer. Beide gestalten ihre Arbeit Unterschiedlich: Segmentierer setzten einen klaren Trennstrich zwischen Arbeit und Privatleben, Integrierer integrieren die Arbeit in das Privatleben. Beide empfinden die vom anderen bevorzugten Arbeitsbedingungen als stressig. (s. A. S. VOSS/W. Fischmann/H. Drexler: Wahrnehmung von Arbeitsbedingungen und psychische Belastung bei „Segmentierern“ und „Integrierern“ in kleinen und mittelgroßen Unternehmen, GfA Dortmund (Hrsg.) Frühjahrskongress 2019, Dresden).

Wie gestalte ich nun bei den unterschiedlichen Ansätzen der Kolleg*innen in meinem Team eine gute Struktur, die reibungsloses Arbeiten ermöglicht und dennoch die Unterschiedlichkeit der Bedürfnisse berücksichtigt? Solche Themen brauchen die aktive Auseinandersetzung, die direkte Kommunikation und Diskussion mit den Kolleg*innen; hier sind wir erst auf dem Weg und noch lange nicht in der neuen Normalität angekommen.

Und wenn wir schon auf dem Weg zu neuen Formen der Zusammenarbeit sind, warum dann nicht auch mal hinterfragen, ob alte Zöpfe abgeschnitten werden können. Die von allen beklagte und ständig nervende E-Mail-Flut kann durch eine neue Form aktiver und passiver Kommunikation verschlankt werden (z.B. durch Einführung spezieller virtueller Meetingformen).

Aus meiner Sicht ist das A und O für das neue Normal eine tragende Vertrauensbasis zwischen allen Beteiligten, ob Geschäftsführung, Mitarbeitende, Kunden… Ohne Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten, aber auch in mein jeweiliges Gegenüber werden weder die Elemente des New Normal tragen, noch werden wir die Herausforderungen, die vor uns stehen, bewältigen können. Und ich selbst bin und jeder von uns ist aus meiner Sicht gefordert, Vertrauen zu schenken, sich Vertrauen zu erarbeiten und vertrauensstärkende Kommunikation zu gestalten. Transparenz über Verfügbarkeiten, Verbindlichkeiten gegenüber Kolleg*innen, Flexibilität bzgl. Aufgaben und Rollen sind hier nur einige Beispiele. Vielleicht sind Vertrauen und Verbindlichkeit gleichzeitig die größten Chancen und auch die größten Risiken rund um das Thema New Normal in Zeiten des Wandels.

Gerald Hüther hat einmal beschrieben, dass Menschen neue Gewohnheiten brauchen und “eingefahrene Bahnen des Denkens verlassen“ müssen, um sich weiterzuentwickeln.

Unsere aktuelle Zeit bietet dazu viele Lernchancen. Eine neue Normalität gestalten wir alle zusammen. Jede/r Einzelne von uns muss jetzt dazu Stellung beziehen, welche Normen wir uns als Gemeinschaft nach den Erfahrungen der letzten beiden Jahre geben wollen. Und jede*r muss die Frage für sich beantworten, welche Schritte auf dem Weg zu einem New Normal er/sie auch bereit ist zu gehen. Ein „Weiter so“ kann und wird das New Normal nicht sein!

Christine Genotte

Navigieren durch die digitalisierungsgetriebenen Veränderungsnotwendigkeiten

Die Digitalisierung stellt jede Organisation kontinuierlich vor die Herausforderung, den digitalen Wandel zukunftsweisend, sinnvoll und zielgerichtet zu gestalten. Klar ist auch: Keine Organisation fängt bei null an! Umso wichtiger ist es für Entscheidungsträger/Führungskräfte, gut orientiert zu sein: Wo stehen wir, wo wollen wir hin und wie machen wir das?

Wir haben den Digitalisierungskompass entwickelt, der dabei hilft, anhand von strukturierten Leitfragen durch die digitalisierungsgetriebenen Veränderungsnotwendigkeiten zu navigieren. In den Leitfragen des Kompasses wird deutlich: Die Digitalisierungsstrategie, die digitale Organisationsstruktur und die digitale Kultur müssen immer aufeinander abgestimmt werden.

Diesen Kompass haben wir entwickelt, um ihn als Instrument in Workshops (z.B. Beginn von Strategieworkshops, Weiterentwicklungsworkshops, …) und Führungskräfteprogrammen einzusetzen.

Beispielprozess für einen Workshop mit unserem Kompass für Ihre digitale Transformation

Im Vorfeld:

Klärung von Setting und Ziel des Workshops

Im Workshop:

Einzelreflexion anhand des Kompasses
1. Reflexion des Status Quo:
  Wie schätze ich den aktuellen Stand in den verschiedenen Gestaltungsfeldern des Kompasses in meinem Verantwortungsbereich ein (Ist-Analyse)?
2. Identifizieren des Handlungsbedarfs:
  In welche Gestaltungsfelder möchte ich investieren (Ressourcen, Zeit, Geld)? Welche Ziele erhoffe ich mir dadurch? Welche Konsequenzen hat es für die im ersten Schritt nicht präferierten Gestaltungsfelder?
3. Ausarbeitung der konkreten nächsten Schritte:
  Welche konkreten Ansätze und Maßnahmen werde ich wann angehen?
Austausch: Gegenseitige Vorstellung und Diskussion über die Ergebnisse im Duo oder Plenum

Im Nachgang:

Weitere Konkretisierungen, Vereinbarungen und Entscheidungen je nach Teilnehmerkreis und Ziel des Workshops

Download: Leitfragen für die Reflexion des Status-Quo

Leitfragen-fuer-die-Reflexion-des-Status-Quo Herunterladen

Download: Vorlage zur Identifizierung der Handlungsbedarfe

Identifizierung-der-Handlungsbedarfe Herunterladen

Führungsqualitäten für die Herausforderungen unseres Wirtschaftens in der digitalen Transformation

Wie das Beispiel der Hummel, die eigentlich nicht fliegen können sollte, gibt es einige Unternehmen und Organisationen, die nicht den gängigen Vorstellungen von Management folgen und dennoch ganz vorne mitspielen.

Über die vergangenen 10 Jahre unserer Arbeit haben wir Menschen in Verantwortung in solchen Organisationen und Unternehmen getroffen, die alle sehr unterschiedlich waren. Dennoch sind uns bestimmte Qualitäten immer wieder begegnet – in der einen oder anderen Ausprägung, in der einen oder anderen Bündelung. Diese Qualitäten spiegeln in besonderer Weise das Führungshandeln dieser Menschen. Wir nennen sie pointiert: Futuristen, Agilisten und Humanisten.

Humanisten sind hochgradig „verschwenderisch“, wenn es um Menschen geht. Sie schaffen Bedingungen, in denen Mitarbeitende viel Gestaltungsspielraum erleben, Teams ein hohes Maß an zielgerichteter Selbstorganisation abverlangt und zugleich ermöglicht wird und in denen Vertrauen mehr ist als ein Buzzword im Wertekanon auf der Homepage.

Agilisten arbeiten konsequent an effizienten und effektiven Abläufen und Prozessen in und mit der digitalen Transformation. Sie ermöglichen zugleich an vielen Stellen die Lockerung von Strukturen und unterstützen damit ihre Mitarbeiter, agil zu arbeiten und reaktionsschnell auf Unvorhersehbares mit Überraschungen antworten zu können. Sie stoßen ernst gemeinte Experimente an, die neue Erfahrungen und Fehler ermöglichen und nicht die alten Erfolgsmuster einfach nach vorne fortschreiben.

Futuristen haben und entwickeln eine Idee davon, was die Organisation, das Unternehmen jetzt und in Zukunft sein kann. Sie hinterfragen den Sinn ihrer Leistungen und Produkte für die Gesellschaft und streben nach Begeisterung bei Kunden, Mitarbeitern und Partnern für das was die Organisation tut und wie es getan wird. Sie nutzen und beeinflussen in dieser Weise die digitale Transformation ihres Unternehmens und sorgen für eine gute Balance zwischen Arbeiten im System und Arbeiten am System.

Wie gesagt, keine dieser Qualitäten haben wir als Typ in Reinform angetroffen, deutliche Ausprägungen in die eine oder andere Richtung hatte und hat jedoch jede der besagten Führungskräfte. Es geht auch eher darum, in der Organisation zu überprüfen, wie dieses Zusammenspiel von zukunftsorientiertem Denken, agilem Handeln und humaner Haltung und Verhalten gestärkt und in den Fokus genommen wird. In unserem Verständnis wird so Führung in einer Weise gelebt und entwickelt, die verantwortliches Wirtschaften in Zeiten der digitalen Transformation stärkt.

Wie Kollaborations-Tools Organisationsentwicklungsprozesse unterstützen

Beispiele für drastischen, plötzlichen Wandel kennen wir alle. Manche Veränderungsprozesse sind bewusst angestoßen, andere geschehen einfach und müssen dann gesteuert und gestaltet werden. Wir bei CONTRACT merken in unserer täglichen Arbeit, wie der Einsatz von digitalen Kollaborations-Tools in Organisationsentwicklungsprozessen immer mehr an Bedeutung gewinnt. Wir setzen sie ein zur Planung und zum Controlling, zur Erhöhung der Transparenz und ganz besonders auch für die Einbindung und die Vernetzung aller Beteiligten.

Das allerwichtigste zuerst: Das Ziel

Angesichts der Vielzahl möglicher Software, Tools, Plattformen, Apps, u.s.w scheint es gar nicht so einfach, sich nicht im Tool-Dschungel zu verlieren und viele halbherzigen Tool-Einführungen zu starten. Aus unserer Erfahrung ist es entscheidend wichtig, sich in einem ersten Schritt bewusst zu werden, für welche Zwecke die Tools gebraucht werden. Wird für jeden Zweck ein eigenes Tool benötigt oder sind Tools integrierbar, vielfach einsetzbar? Wie wird eine gute Kombination gestaltet aus bisher schon genutzten Tools und der Einführung neuer?

Welche Tools können meinen Weg unterstützen

Hier einige Beispiele, mit denen wir die von uns begleiteten Organisationsentwicklungsprozesse unterstützen:

Kommunikationslösungen wie Microsoft Teams oder Slack stellen den Austausch und die Vernetzung der Beteiligten oder beispielsweise innerhalb von Arbeitsgruppen in einem Change-Prozess sicher. Sie bieten neben dem Austausch von Chatnachrichten und Dateien auch die Möglichkeit, Videotelefonate zu führen.
Kanbanboards wie zum Beispiel Trello oder Meistertask können zur Organisation und Sammlung von Arbeitsaufträgen genutzt werden. Sie ermöglichen Transparenz und machen den Fortschritt sichtbar. Somit können die einzelnen Schritte in einem Veränderungsprozess dokumentiert und übersichtlich einzelnen Beteiligten zugeordnet werden.
Digitale Whiteboards wie Conceptboard, Miro oder Mural können zum gemeinsamen Visualisieren in Workshops, Steuergruppen-Treffen oder Arbeitsgruppen-Meetings benutzt werden.
Umfragetools wie Mentimeter, Poll Everywhere oder Slido können benutzt werden, um schnell auch in größeren Gruppen eine Meinungsumfrage durchzuführen. Dies bietet sich beispielsweise für Mitarbeiterbefragungen oder bei der Präsentation und gemeinsamen Diskussion einer Veränderungsmaßnahme an.

Stolperfallen bei digitalen Tools

Bei der Auswahl und dem Einsatz von digitalen Tools gilt es, besonders auch auf folgende Punkte achten: Nach Möglichkeit einigt sich eine zentrale Stelle oder Einheit, beispielsweise die Geschäftsleitung oder die Projektleitung auf die Tools, die verwendet werden sollen. Ansonsten kann die Gefahr bestehen, dass für den gleichen Zweck verschiedene Tools verwendet werden, die unter Umständen nicht kompatibel sind. Oder es werden Tools verwendet, die nicht die nötigen Datenschutzvorgaben erfüllen. Ein meist unterschätzter, wichtiger Punkt beim Einsatz von digitalen Tools ist die Berücksichtigung der notwendigen Bedienungskompetenz und des Nutzungswillens der Beteiligten. Das beste Tool bringt nichts, wenn es nicht verwendet wird. Daher lohnt es sich, sehr überlegt und gut geplant vorzugehen und alle Mitarbeitenden von Anfang an, in kleinen Schritten mitzunehmen, sie zu schulen, zu unterstützen und echten Beteiligten und Mitgestaltern zu machen.

Was virtuelle Zusammenarbeit braucht, damit sie effektiv und energievoll ist

Spätestens seit dem ersten Lockdown geht ohne Treffen im virtuellen Raum nichts mehr. Für unsere interne Zusammenarbeit sind Collaborations-Tools wichtiger denn je. Wir probieren uns aus, entwickeln uns jeden Tag und feilen an unseren Fähigkeiten, die Tools zielbringend und wirksam einzusetzen.

Nicht nur für unsere interne Zusammenarbeit, sondern auch ganz besonders in unserer Arbeit in den verschiedenen Kundenprojekten haben wir in Windeseile qualitativ hochwertige Alternativen für Präsenzveranstaltungen entwickelt. Und dafür haben wir uns im letzten Jahr auf zwei Bereiche fokussiert:

Zum einen darauf, die Videoconferencing-Tools, die wir verwenden, in der Tiefe zu verstehen und ihre Funktionalitäten auszuschöpfen – denn andere zu sehen und mit ihnen sprechen zu können ist wichtig, aber erst der Anfang. Erst durch verschiedene Arbeitsformate, wechselnde Gruppengrößen, hinterlegte Arbeitsmaterialien und interaktive Elemente wird aus einer virtuellen Veranstaltung ein energievoller Prozess.

Zum anderen haben wir mittlerweile eine weitreichende Erfahrung mit verschiedenen digitalen Whiteboards, die es uns ermöglichen, Zusammenarbeit noch kreativer und lebendiger zu gestalten und Inhalte in Echtzeit zu entwickeln – mit Kollegen/innen, Kooperationspartnern/innen und Kunden.

In einem Raum zusammensitzen und effektiv und energievoll gemeinsam Themen visualisieren – das geht auch virtuell!