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1. Internationaler Bund (IB) Wohnungslosenhilfe Bayern

Seit mehr als 30 Jahren begleitet die IB-Wohnungslosenhilfe Bayern in München und Oberbayern Menschen durch deren soziale Schwierigkeiten. Das breite Unterstützungsangebot reicht von ambulanter Hilfe über Wiedereingliederungshilfe und Langzeit- und Übergangshilfe bis zur Betreuung in Beherbergungsbetrieben. Die IB-Wohnungslosenhilfe Bayern ist mit ca. 125 Mitarbeiter*innen in München und Wasserburg am Inn in fünf Einrichtungen aktiv.

Der IB folgt dem Motto ‚Menschsein stärken‘. Menschen dabei zu unterstützen, ihren Platz in unserer Gesellschaft zu finden und sie zu befähigen, ihr Leben selbstverantwortet und in Freiheit zu gestalten, ist das Ziel Ihrer Arbeit.

2. Herausforderungen oder Ziele des Projekts

Die IB Wohnungslosenhilfe bietet ein breites Unterstützungsportfolio in dezentralen Einrichtungen. Gleichzeitig ist es wichtig, in der Öffentlichkeit als ein Träger erkannt zu werden und deshalb einheitlich aufzutreten. So soll der eigenen Stimme mehr Gewicht verliehen werden.

Die Einrichtungen mit Ihren Aufträgen/Projekten stellen in ihrer Unterschiedlichkeit die handelnden Personen immer wieder in das Spannungsfeld zwischen Einzigartigkeit und Autonomie auf der einen Seite und der Gemeinsamkeit und der Möglichkeit von Synergiebildung über den gemeinsamen Träger auf der anderen Seite.

Im Rahmen von Führungsklausuren sollen nicht nur Strukturen und Prozesse überprüft und weiterentwickelt werden, sondern auch die Identifikationsaspekte in den Vordergrund gerückt werden.

3. So konnte CONTRACT unterstützen

CONTRACT hat drei Stellhebel genutzt, um diese Herausforderungen zu beantworten: Es wurden Elemente der Organisationsentwicklung mit der Entwicklung der Führungskräfte verknüpft und als drittes, ergänzendes Element wurden Methoden gewählt, die kreativ und belebend wirken und Lust auf die gemeinsame Gestaltung der Zukunft machen.

Die Berater*innen orientierten sich in ihrem Vorgehen an der vorhandenen Struktur der IB-Wohnungslosenhilfe. In ihren jährlich stattfindenden Führungsklausuren erlebten die Führungskräfte Unterstützung durch Moderation, Methoden und inhaltliche Impulse.

Die Gesamt-Führungsklausur, an der Bereichsleiter*innen, Betriebsleiter*innen, Teamleiter*innen sowie Fachthemenverantwortliche teilnehmen war ein wichtiger Orientierungspunkt für die Führungsmannschaft. Diese Klausuren wurden von den Berater*innen gemeinsam mit den Verantwortlichen geplant und konzeptionell gestaltet.

Dem Auftraggeber war es wichtig, in den Klausuren neue Impulse für die Zukunft zu bekommen, Zeit zum Austausch untereinander zu haben, sich miteinander erleben und aktuelle wichtige Organisationsthemen zu bearbeiten. Das war ein weiterer Impuls für die starke Verzahnung von Führungskräfte- und Organisationentwicklung:

Weiterentwicklung des Führungshandelns,
Strukturelle Anpassungen von bereichsübergreifenden Fachthemen im Zusammenspiel mit hierarchischen Strukturen,
Erlernen agiler Arbeitshaltungen und -methoden sowie
Erarbeitung von Ansatzpunkten, wo und wie diese andere Art, sich selbst zu organisieren und zu arbeiten im jeweiligen Kontext passend ist.

Fast selbstverständlich ist es da, dass die Klausuren professionell nachbereitet und Konsequenzen und/oder Folge-Impulse für die nächste Sitzung erarbeitet wurden.

In den Klausuren gab es auch Elemente, des gemeinsamen Kreativ-Seins: vom Businesstheater über den Dreh eines Videoclips und die Entwicklung einer gemeinsamen Geschichte bis zu Teamexperimenten mit kontextbezogener Auswertung wurde vieles ausprobiert und in seiner Wirksamkeit erlebt.

Als tragendes Kriterium dieses Vorgehens erwies sich, was wir Berater*innen Snowball-Dynamik nennen: die Führungskräfte entwickelten in der Klausur strukturelle Lösungen, die für ihre Bereiche schnell und leicht übertragbar und damit auch ohne Widerstand einsetzbar waren. Außerdem erlebten und reflektierten sie zeitgemäße Formen von Führung und Kooperation, die sie schnell in ihre eigenen Verantwortungsbereich übertragen konnten. In der eigenen Umsetzung erfuhren sie schnelles Feedback darauf, was nicht was wirkt so hilfreich und auch darauf, was wirkungsvoll ist.

Die Führungsklausuren finden nun zweimal im Jahr statt und sind ein wichtiger Teil des neuen Miteinanders geworden.

Dieser Videoclip entstand während der Klausurtagung 2019 (externer Link zu YouTube)

Das sagen die IB-Mitarbeiter*innen über CONTRACT

„Inhaltlich haben wir zwar nur einen ersten Einblick in das Thema ‚Agiles Arbeiten und Führen‘ (oder modernes, demokratisches, mitarbeiterorientiert, effektives, erfolgreiches, schönes Führen – oder wie immer wir das nennen wollen) erhalten, aber ich denke, der Eindruck war doch tief genug, um jetzt zu wissen, um was es geht und was wir wollen. Mit den Aufgaben, die wir noch zu erledigen haben, wird sich das neue Wissen noch vertiefen. Und letztlich geht es darum, dass sich diese Aspekte agilen Führens mit der Zeit in unserer Führungshaltung verfestigen. Ich meine, da ist uns mehr gelungen, als in zwei Tagen zu erwarten war.“ (Georg, Betriebsleiter)

„Organisatorisch habt ihr die Online-Konferenz hervorragend organisiert. Trotz des Formates gelang ein intensiver und konzentrierte Austausch – ja vielleicht sogar intensiver und konzentrierter als im normalen Setting. Ich bin froh, dass wir den Mut hatten, das so zu machen.“ (Betriebsleitung)

„Ich finde es gut, dass wir uns trotz Corona die Zeit genommen haben, uns mit anderen Themen zu beschäftigen.“ (Georg, Betriebsleiter)

„Vielen Dank für die Unterlagen und für den tollen Klausurtag.“ (Renate, Teamleitung)

„Vielen Dank nochmals für die schönen zwei Tage.“ (Sabine, Assistenz)

Neue Arbeitswelt in Non-Profit-Organisationen?

Der Megatrend New Work beschreibt und bewertet die Arbeit neu. Die traditionellen Vorstellungen von Karriere und Erfolg treten zurück, in den Vordergrund treten die Frage nach der Sinnhaftigkeit des Tuns, individuelle (Mit-)Gestaltungsmöglichkeiten und die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben. Die Frage nach dem Sinn ist in den meisten Non-Profit-Organisationen schnell beantwortet, auch Formate zur Mitgestaltung und Mitverantwortung lassen sich entwickeln und umsetzen. Die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben aus Sicht des Individuums und den Bedarfen der Organisation, damit „der Laden läuft“ ist eine große Herausforderung und ein 24-7-Schichtsystem eine Rahmenbedingung, die es zunächst erschwert.

Flexible Arbeitszeiten gibt es nur nach Plan und auch die geplante freie Zeit wird häufig angeknabbert, weil man einspringen muss für eine*n erkrankte*n oder verhinderte*n Kolleg*in. Das macht es den Betreuungs- und Pflegeeinrichtungen nicht leicht, ein moderner Arbeitgeber zu sein. Gute Softwareprogramme erleichtern zwar die Planung, doch die Notwendigkeit, den Bedarf in eine Einrichtung für betreuungs- und pflegebedürftige Menschen komplett abzudecken, bleibt.

Wie kann ein Dienstplan dennoch attraktiv gestaltet werden?

Vor dieser Herausforderung standen wir Im Kontext einer Organisationentwicklung einer Pflegereinrichtung mit einem 24-7-Schichtsystem. Wir konnten sehr schnell erkennen, dass die verantwortlichen Dienstplanerinnen enorm angespannt waren. Sie arbeiteten in einem Spannungsfeld, das durch folgende Faktoren charakterisiert war:

permanente Erreichbarkeit für die Kolleg*innen, um möglichst schnell sich abzeichnende Einsatzlücken erkennen zu können,
hohe organisatorische Anforderungen verbunden mit beeindruckender Kenntnis der privaten Lebensumstände und individuellen Vorlieben im Team,
extreme Zugewandtheit, sowohl gegenüber den Kolleg*innen, deren Wünsche sie gerne erfüllen wollen, um ihnen die Arbeit möglichst angenehm zu machen als auch gegenüber den Betreuungs- und Pflegebedürftigen.

Auf den ersten Blick schien die Dienstplangestaltung eine unlösbare Aufgabe zu sein – jede Lösung schien wieder neue Unzufriedenheit und neuen Bedarf zu wecken.

Das System kennt die Lösung

Unsere Erfahrung in ähnlichen Projekten hat uns gelehrt, dass die Lösung für solche Probleme weder in der Theorie noch in einer passenden Software liegen, sondern darin, das Wissen und die Selbstexpertise im System nutzbar zu machen und eine gemeinsame Lösung zu finden, die die Beteiligten mittragen und in ihren Prinzipien festhalten. Und eine passende Software sollte unbedingt genutzt werden.

Diesem Gedanken folgend wurde ein Projektteam etabliert, das aus Mitarbeiter*innen und Führungskräften bestand. Die Aufgabe lautete, einen attraktiven Dienstplan zu entwickeln. Für die Überlegungen dieser Gruppe gab es keine Tabus. Soll es für Tag- und Nachtdienst verschiedene Teams geben oder soll jede*r auch an den Nachtdiensten beteiligt werden? Sollten die Arbeitszeit-Verträge standardisiert werden, z.B. nur 100%, 75%, 50% und 25%, damit der Dienstplan weniger komplex ist? Wie sieht es mit Springern aus und wie viele können wir uns leisten? Muss jede*r überall einsatzfähig sein? Kann man bei der Übergabe Zeit sparen, ohne Qualität zu verlieren?

Es entstanden verschiedene Szenarien, die durchgerechnet und durchkalkuliert wurden. Vor allem aber wurden die beiden Favoriten in einem großen Kreis interessierter Kolleg*innen diskutiert und quergebürstet.

Erfolgsfaktoren für den Dienstplan, der am Ende gefunden wurde, waren unter anderem:

eine gute Balance zwischen langfristiger Planung und kurzfristigen Anpassungen, also ausreichend viel Stabilität und genug Flexibilität,
möglichst konstante Arbeitseinsatzbereiche, da die Mitarbeiter*innen nach dem Konzept der Bezugsbetreuung arbeiten,
Fluktuation und Krankenstand sind niedrig,
große Planungssicherheit, d.h. zwischen der Dienstplanerstellung und der Umsetzung der Dienste muss nicht viel nachjustiert werden,
Sicherheit der Freizeiten der Mitarbeiter*innen, sie müssen nicht regelmäßig befürchten, einen Anruf für eine Krankheitsvertretung zu erhalten

Alle Stellhebel in den Blick nehmen

Dienstplanausgestaltung ist ein ganzheitliches Thema von Struktur und Prozessen, Führung und Organisationskultur, sowie Befähigung und Weiterbildung der Mitarbeitenden. Sehr frühzeitig wurden bei der Entwicklung möglichst viele Beteiligte einbezogen und gehört, Tag- und Nachtschicht, Betriebsrat, Führungskräfte und Dienstleister.

Es wurde eine Analyse des gesamten Tagesablaufes durchgeführt. Dabei gab es Erkenntnisse über einen schwankenden Personalbedarf innerhalb der Schichten, was wiederum eine flexiblere Gestaltung ermöglichte. Weitere Entlastungsmöglichkeiten wurden gefunden, indem Betreuungsgruppen mit ähnlichem Bedarf zu bestimmten Zeiten zusammengelegt wurden und indem kreative Angebote mehrfach und in unterschiedlichen Gruppierungen eingesetzt wurden.

Nicht zuletzt braucht die Neugestaltung von Prozessen und Übergängen zwischen den Schichten und Gruppen Freiräume, die z.B. für direkte Kommunikation, professionellen Austausch und konzeptorientierte Entwicklungen genutzt werden können.

Planung mit Verantwortungskultur verbinden

Die Dienstplangestaltung wirft sehr schnell und oft auch sehr heftig die Frage nach Gerechtigkeit und Objektivität auf. Wo eigentlich pragmatische Lösungen gebraucht werden, entstehen Dilemmata auf unterschiedlichen Werteebenen: Warum darf sie, was ich nicht darf? Wieso hat seine Kinderbetreuung Vorrang vor meiner Physiotherapie?

Die Antworten heißen Transparenz, Kommunikation und Verstehen-Wollen.

Es zeigt sich, dass nicht nur auf der Ebene der operativen Dienstplangestaltung Lösungen gefunden wurden. Mindestens ebenso relevant waren Erkenntnisse zur Zusammenarbeit und zur Kultur der gemeinsamen Verantwortung.

Im Überblick lassen sich diese Erkenntnisse folgendermaßen zusammenfassen:

Der Dienstplan und seine Logik ist eine Sache, die Ausgestaltung und Umsetzung eine völlig andere.
Dienstplangestaltung ist gleichzeitig Führungsaufgabe UND Teamverantwortung.
Die Zusammenarbeitskultur spielt eine wichtige Rolle in der Besetzung der Dienstpläne.
Das Team sollte aus Teil- und Kernteammitgliedern bestehen.
Je flexibler die Mitarbeitenden einsetzbar sind, umso attraktiver und auch leichter können die Pläne befüllt werden.
Individuelle Teilzeitregelungen sind für den einzelnen Mitarbeiter attraktiv, jedoch ist eine zu große Diversität eine Herausforderung für die Organisation. Das Spannungsfeld zwischen Individuallösung und Systemlösung muss immer wieder neu gestaltet werden. Die entsprechende Kultur muss entwickelt und gepflegt werden.
Flexibilisierungen sind in den jeweiligen Gruppen und Bereichen übergreifende im Kontext mit den Tagesstrukturanforderungen gestaltbar.
Für die Kulturgestaltung sind Übergangszeiten und deren Nutzen transparent eingeplant.

Die Organisation hat sich auf einen Prozess des Ausprobierens und des kontinuierlichen Verbesserns und Weiterentwickelns eingelassen. Gestartet wurde mit einem Informations- und Kommunikations-Rollout, der alle beteiligten Personen, auch die Schnittstellen, einbezog. Das vielversprechendste Szenario wurde eingeführt und mit der Einführung war schon klar, zu welchem Zeitpunkt eine Evaluation erfolgen soll.

Unternehmerisches und strategisches Handeln in der Sozialwirtschaft

Wo steht meine Organisation bzw. der von mir verantwortete Organisationsbereich im Kontext der jeweils spezifischen Marktbedingungen und branchenbezogenen Entwicklungen?

Wie gewinne ich einen klaren unternehmerischen Blick auf die Chancen, Risiken und Perspektiven meines Verantwortungsbereichs? Wie erkenne ich, was ausgebaut, gesichert, aufgeholt oder auch aufgegeben werden sollte?

Mit anderen Worten: Wie gewinne ich aus analytischen Grundlagen strategische Perspektiven, und was brauche ich ggf. noch an Daten, Methoden, Kompetenzen, um hier meiner Verantwortung in der übernommenen Position gerecht zu werden und adäquate Entscheidungen treffen zu können?

Der hybrid strukturierte, praxisorientierte Workshop besteht aus 2 Teilen:

Teil 1: In einem 3-stündigen Kick-Off im Online-Format besprechen Trainer*innen und Teilnehmende Agenda und Ablauf und klären gegenseitige Erwartungen. Auf der Basis von methodischen Vorschlägen des Trainers werden Absprachen zur individuellen Vorbereitung der Teilnehmenden getroffen für die einige Wochen später erfolgende Präsenzveranstaltung.

Teil 2: Im 2-tägigen Workshop werden anschließend unter Einbeziehung der von Teilnehmerseite eingebrachten Praxisbeispiele (individuelle Vorbereitungen) methodische Impulse von Trainerseite eingebracht, exemplarische Anwendungen im Workshop erprobt und ggf. weitere Lernfelder für die strategische Weiterentwicklung der Organisation identifiziert.

Teilnehmer*innen

8 – 10 Personen

Trainer

Norbert van Eickels und Nele Freudenberg

Termine

Die Terminierung erfolgt nach Vereinbarung. Sprechen Sie uns an!

Gibt es eine Ordnung für Diversität und wenn ja, wie viele?

Immer wenn hinter meinem Schreibtisch die Diversität durcheinander geraten ist, weiß ich, dass eine bestimmte Kollegin an meinem vorbeigekommen ist.

Nun, ich muss erklären. Hinter meinem Schreibtisch stehen einige Lego-Sets. Einerseits aus privatem Vergnügen und andererseits, um sie in Workshops und Trainings zu verwenden.

Eins der Lego-Sets ist das sogenannte Diversity-Set. Auf regenbogenfarbenbunten Steinen stehen dort ebenso bunte Figuren nebeneinander – allerdings jede streng auf ihrer eigenen monochrom passenden Farbreihe. Ich mag das, weil es so in der Anleitung steht. Das ist mir wichtig.

Meine Kollegin sieht das anders. Sie sagt: „Diversität ist bunt!“ Dann stellt sie das rote Männchen auf die blaue Fliese, tauscht Köpfe und Beine aus, bis alles ganz bunt durcheinander ist. Ich kriege davon mikro-neurotische Zuckungen. Aber irgendwie hat sie auch recht…

Diversität hat nicht die eine feste Ordnung. Es geht um ein ständiges Aushandeln, offene Gespräche, viele Blicke unter die Wasseroberfläche, wie wir sagen, wenn wir das Eisberg-Modell vorstellen.

In meinem Leben ist es ähnlich. In einer Diskussion haben mir junge (weiße) Studentinnen an den Kopf geworfen, dass ich als „weißer Mann“ überhaupt keine Erfahrung mit Diskriminierung hätte und deshalb auch nicht darüber sprechen könne – mein Name und meine aus dem Iran vertriebene, nun in der Diaspora lebende Familie, reichte in diesem Fall nicht aus, um Kredibilität herzustellen.

Manchmal ist das aber auch anders: Eine Personalerin sagt mir, dass sie favorisiert mich für Diversity-Trainings buchen möchte. Der Grund: Wenn sie Anfragen für Trainings dieser Art ausschreibt, melden ihr interessierte Teilnehmer:innen zurück, dass das aber schon jemand machen solle, der von woanders herkommt – und wo man das auch merke.

Es hat zumindest für mich Vor- und Nachteile ein sogenanntes Mischlingskind zu sein, so wie es in 50 Jahren, ein Großteil der Welt sein wird.

Manchmal stelle ich mich mit Namen vor und Menschen antworten überrascht, sie hätten jetzt gedacht, ich würde Felix oder Jonathan heißen. Ich weiß dann immer nicht, was ich antworten soll. Aber irgendwie gibt mir das das Gefühl, mich rechtfertigen zu müssen, wenn ich auch nicht genau weiß für was, weswegen dies eine der wenigen Situationen in meinem Leben ist, in denen ich sprachlos bin und einfach nur nicke und freundlich lächle.

Wieder andere sagen, dass ich einen sehr schönen Namen hätte, der gut zu mir passe und wenn man den wüsste, würde man den persischen Einschlag auch deutlich wahrnehmen. Das schmeichelt mir dann immer ein bisschen, weil es so klingt als wäre ich etwas Besonderes…

Auf dem Karton zu dem Lego-Diversity-Set steht übrigens: Everyone is awesome – jeder ist besonders! Das ist eine Botschaft, die wir auch gerne in unseren Diversity-Trainings vermitteln wollen. Jeder von uns, unabhängig von Hautfarbe, Geschlecht, Glaube oder Nicht-Glaube, sexueller Orientierung, Brillengestell, Anzug- oder T-Shirt oder Kleidchen-Typ – Jeder kann mit jeder in Missverständnisse geraten und die Arbeitsatmosphäre und Produktivität leidet darunter. Ebenso können wunderbar fruchtbare Dinge entstehen, wir können Schranken abbauen und neues Territorium erdenken – wir müssen uns nur auf den Weg machen!

Ja, okay jetzt also auch noch Diversity als Thema on top!

Katherine Phillips (Co-Director of Columbia Business School Executive Education) hat in ihren Studien immer wieder bestätigen können, dass diverse Teams den homogen zusammengestellten Teams überlegen sind – sie erzielen bessere Ergebnisse!

Wir arbeiten seit vielen Jahren und immer wieder für Unternehmen und Konzerne, wo Diversität ein Bestandteil der Arbeitskultur ist. Man findet Diversity im „Code of Conduct“, in Unternehmenswerten und -leitbildern, in „Management Principles“ verschriftlicht. Somit wird ein Anspruch an die komplette Belegschaft (und in Teilen auch an Lieferanten) formuliert, der dafür sorgt, sich mit dem Thema zu beschäftigen, achtsamer im Umgang mit „anderen“ zu werden. Dabei geht es immer um das Binnenklima, immer um den Umgang miteinander, die Zusammenarbeit im Wortsinn, es geht um Motivation, um Unterstützung für kreative Arbeitsprozesse, um Projektarbeit, Agilität sowie um die überhaupt nicht trivialen Fragen von Gleichbehandlung und Gerechtigkeit.

In Management Development Programmen, in Teamklausuren, Führungsforen, moderierten Management Boards etc. werden die Grundlagen, was Mindset und kommunikative Kompetenzen angeht, gelegt. Unternehmen, für die ich arbeite, sind darauf angewiesen die knappe Ressource Mensch für ihre Ziele zu gewinnen und zu halten und sie auch auf einer persönlichen Ebene weiterzuentwickeln. Daraus lässt sich ein Überblick ableiten, was es als Fundament für Diversity im Unternehmen braucht:

Zuhören können auf einer zweiten und dritten Ebene, um in echte Kommunikation einzusteigen,
wieder neugierig sein – Interesse am Unterschied zu zeigen und nicht im Unbewussten „nur“ zwischen Sympathie und Antipathie zu unterscheiden und auch nicht nur nach Gemeinsamkeiten zu suchen,
die Betonung von Teamarbeit, die Auseinandersetzung damit, was genau dies in der betreffenden Organisation/ Abteilung/ Schicht bedeutet,
das Schaffen von Begegnung – gerade frisch und neu und anders geübt in den langen Monaten von Lockdowns in allen Unternehmen und somit
das Definieren von Zugehörigkeit über Sub-Milieus hinaus.

Wir haben schon viele Beispiele erlebt, wo die Integration von unterschiedlichen sozialen, nationalen oder ethnischen Herkünften relativ einfach funktioniert hat. Meist funktioniert dies über eine Gemeinsamkeit (= der intuitive Weg), der gleiche Beruf, die gleiche Ausbildung, die gleiche Fachlichkeit, vergleichbare Erfahrungen verbunden mit dem Interesse am Menschen. Bei letzterem spielen die Unterschiede eine wichtige Rolle, denn diese wecken unsere Neugier, sie befeuern den Austausch von Lern- und Lebenserfahrungen – Ingenieure im Bereich Automotive, im Bereich Umwelt und Energie, bei der Geotechnik, beim Maschinenbau etc.

Einer unserer Kunden, ein international tätiger Konzern mit über 100.000 Mitarbeitenden weltweit schafft es, Diversität gut zu leben. Das Geschäftsmodell fußt auf einem exzellenten Zusammenspiel von verschiedenen Funktionalitäten, Schnittstellenmanagement, IT-Anwendungen und auf dem Engagement und der Motivation jeder*s einzelnen Mitarbeiter*in, und das wirklich und wirksam weltweit. Hier kommen Mitarbeitende aus und in 220 Ländern der Welt kollaborativ zusammen, Ethnien, Nationalitäten, soziale Herkünfte, Persönlichkeiten, Lebens- und Lernerfahrungen in großer Vielfalt treffen sich tagtäglich in ihrer Arbeit. Der Spirit dieses Unternehmens ist sehr beeindruckend und zeigt, dass die Herausforderungen, die in der Schaffung von Diversity liegen, zum Nutzen und zum Erfolg von Unternehmen beitragen.

Diversität lohnt sich und es führt in der täglichen, achtsamen, an gemeinsamen Zielen orientierten Zusammenarbeit dazu, dass echte Teamarbeit entsteht und Vielfalt aktiv gelebt wird.

Die Weiterbildungsangebote rollt unser Kunde global und für alle „gleich“ aus: es gibt einheitliche Management-Seminare, Seminare und Trainings für alle Funktionsbereiche und sie sind inhaltlich vereinheitlicht und standardisiert. Der gewerbliche Mitarbeiter in Südostasien durchläuft die gleichen Weiterbildungsmöglichkeiten und Trainings wie eine gewerbliche Mitarbeiterin in Westeuropa. Das ist ein Beispiel für Gleichbehandlung, egal wo auf der Welt du für dieses Unternehmen arbeitest, du gehst in genau diese, für deine Funktion vorgesehenen Kurse.

Das Unternehmen funktioniert, obwohl nach außen ein internationaler Konzern, im Binnenverhältnis wie eine große Familie – die Integration neuer Mitarbeiter*innen, die von außen kommen, ist Teil der Unternehmens-DNA.

Das Thema Diversity ist fest verankert im Code of Conduct, welches ein für alle Mitarbeiter*innen aller Ebenen ein verpflichtendes Training ist, zu welchem man im festen Turnus alle zwei Jahre automatisch eingeladen wird. Ja, okay, Diversity – doch nicht „on-top”. Nimmt man das letzte Beispiel, dann kann man das gut als Modell nehmen. Einfach anfangen, für Gleichbehandlung zu sorgen und sich nicht länger an den vermeintlichen Schwierigkeiten aufhalten. Solch eine Form von Zusammenarbeit hat vielleicht viel mehr von einem zugewandten Miteinander und wirkt wie das psychische Gegengewicht zur subjektiv als immer stressiger empfundenen Arbeitswelt.

Kulturelle Vielfalt ist eine Stärke, die wir bei CONTRACT Deutschland jeden Tag erleben und schätzen, deshalb waren wir besonders neugierig, was unsere Kollegin Chaital Harry in Südafrika aus ihrer Perspektive berichtet. Kaum ein anderes Land zeichnet sich durch eine größere Vielfalt aus. Das Interview mit Chaital hat Tarek Jan Schakib geführt.

Tarek:
In which Business-Contexts do you encounter diversity-critical topics?

Chaital:
I encounter diversity critical topics in almost all business contexts. Working with people means working with diversity. So knowing how to understand and work with difference is absolutely crucial. I would however say that while diversity is becoming so much more present and visible in organisations, we have not yet gotten to a point of inclusion. There is so much power in having diverse thinking, perspectives and backgrounds.

Tarek:
Which are/were pleasant, which are/were unpleasant topics?

Chaital:

The pleasant topics are the ones that are growth and understanding oriented, even if they are challenging. When a business really wants to commit to change and inclusion, it can be really challenging and even overwhelming, but is so meaningful and valuable. When someone wants to understand the impact that they have on others, these conversations are emotional, and difficult, but still really positive.

The topics that are unpleasant are the ones where people feel so attached by the concept that they are unwilling to consider differences in opinions, thoughts and people. These situations can feel hopeless at times, but they are necessary to plant the seed for future growth.

Tarek:
How do you all live Diversity in the South African Office?

Chaital:
We have been running our own internal transformation process, learning about each other, our backgrounds and what has led us to CONTRACT. We have also learnt so much about Diversity, Equity and Inclusion in SA and globally through this process. It has been a powerful and meaningful journey for each of us individually and for us collectively. We are all so different and we continuously try to ensure that each person feels included, can bring their voice in, and feels valued for their contribution to our success. We also live diversity through how we position ourselves to clients, ensuring that we always consider diverse facilitators in our proposals and processes to provide more value to the client. Lastly, we live diversity though our contribution to the diversity, equity and inclusion work that we do with clients. Supporting and challenging clients through their DEI processes at an individual, team and business level, has allowed us to really make a significant impact. We are all really passionate about and committed to the topic and love being in the space to support others in finding their way through this complex, important topic.

Tarek:
Would you like to share a personal experience?

Chaital:

I will share a client experience and a personal experience. Recently in a DEI journey with a large client who we had been working with for months, we had a participant who as a black female in SA, started off the journey saying that all was fine and she had not really felt anything negative towards to her, shift her perspective and understand her responsibility half way through our journey.

With tears in her eyes she said: “I had not realised up until this point how much I have been supressing and ignoring, every experience, comment and moment has such an impact, and while I do not want to hold it against people, I realise now that if I ignore these moments, I am disadvantaging myself and everyone else. I can make an impact for others just by sharing my experiences, calling people out when necessary and being an advocate for inclusion.” This moment was so powerful and so impactful for her, the other participants and for me as a facilitator.

Personally I am constantly learning about my own bias through this work, but one of the most valuable growth points for me has been to realise the power and impact of vulnerability. It has not been something I have ever been particularly comfortable with, but I see how being vulnerable as a facilitator and person in the process, can allow others to open up and share themselves. Those moments are so beautiful.

Sehr traurig blickt der Esel vom Cover des Kinderbuchs im Schaufenster – „Vom Esel, der keine Geschichte hatte“.

Schmerzhaft, den Eindruck zu haben, dass einer keine Geschichte hat.

Geschichte schafft Identität, prägt Identität und hilft, sich im hier und jetzt zu verorten.

Geschichte ist und bleibt spannend, gerade auch mit zunehmendem Alter. Waren es zunächst einzelne und verstreute Berichte aus der Eltern- und Großelterngeneration, so setzt sich das mehr und mehr zu einem Gewebe von gegenseitigen Bezügen, Bedingtheiten, Einflüssen und Brüchen zusammen. Letztlich prägen sie unsere Haltungen, Einstellung und Werte bis heute.

Meine Kollegin Ayah beschreibt das als Bücher, die in den einzelnen Generationen geschrieben worden sind, die aufeinander aufbauen, jeweils Teile des vorangegangenen Konzepts übernehmen oder auch neu schreiben. Für jeden von uns gilt die Frage: womit lasse ich mich prägen, was präge ich selbst?

Sind wir in der heutigen Debatte in Bezug auf Diversität zu sehr bei Äußerlichkeiten wie Geschlecht, Hautfarbe, Herkunft und berücksichtigen die in der Geschichte liegende Vielfalt und Individualität zu wenig?

Wenn ich mir Geschichte und familiäre Hintergründe meiner Kolleginnen und Kollegen anschaue, gibt es eine erstaunliche Vielfalt und auch eine beeindruckende Unterschiedlichkeit in dem individuellen Bezug dazu.

Allein wenn wir uns über die Berufe in der Eltern- und Großelterngeneration austauschen, wird die Diversität deutlich: Da gibt es Elektroingenieurinnen, Konditoren und Bäcker, Gastwirte, Groß- und Einzelhändler, Fabrikarbeiter, Buchbinder, Lockführer, Lehrerinnen, Bergarbeiter, uvm.

Alle haben Erfahrungen, Haltungen, Lebenseinstellungen an uns weitergegeben, die wir auf unsere je spezifische Weise verarbeitet, weiterentwickelt und ergänzt haben.

Ach, und das hätte ich fast vergessen, die Herkünfte lagen in Kroatien, Deutschland, Ägypten, Persien und Ghana.

Vielleicht sollten wir den Satz „Wo kommst Du her?“ durch „Was ist Deine Geschichte?“ ersetzen und damit den Raum öffnen, den anderen erzählen zu lassen, was er/sie in der jeweiligen Situation preisgeben möchte.

Was heißt eigentlich Diversität?

Lange habe ich für mich Diversität auf die Faktoren Gender, Interkulturalität und Hautfarbe bezogen. Das sind wesentlich Aspekte, doch zu Diversität gehört viel mehr, z. B. sozioökonomische Aspekte wie Berufsstand, Alter, sexuelle Orientierung, Behinderung. Und somit zeigt sich schon, wie divers wir in unserer Gesellschaft eigentlich sind. Und wenn wir den Blick auf Unternehmen werfen… Wie sieht es bei Ihnen in Ihrem Unternehmen und ganz konkret in Ihrem Team aus? Es lohnt sich, einen Moment innezuhalten und sich bewusst zu machen, was Ihr Team divers bzw. heterogen macht. Welche Aspekte spielen da eine Rolle?

In Unternehmen erlebe ich unterschiedliche Bewusstheitsgrade zu Diversität in Teams und den Umgang damit. Manche Firmen nehmen die Diversität (d.h. die Unterschiedlichkeiten) in Teams nicht bewusst als eine Ressource wahr, sondern betonen eher, dass jeder Mensch gleich ist (zur Entwicklung der interkulturellen Sensitivität, s. DMIS Modell von Bennet) und setzen auf Gleichbehandlung. Die Unterschiedlichkeiten werden nicht als Chance genutzt. Andere Unternehmen setzen bewusst auf heterogene Teams und wählen neue Teammitglieder entsprechend aus. Hier ist kritisch zu hinterfragen, mit welcher Intention. Geht es einfach um das Aushängeschild „wir haben Diversität im Unternehmen“ oder geht wirklich darum, Diversität zu leben, die Unterschiedlichkeiten zu erkennen, wertzuschätzen und zu nutzen? Bewusst gelebte Diversität betrachtet Unterschiedlichkeiten nicht als trennend, sondern als verbindend und bezieht Unterschiede bewusst mit ein. Wir sprechen dann von Inklusion im Sinne von unterschiedlichen Perspektiven z. B. bei der Entscheidungsfindung ernst zu nehmen und wirklich mitzuberücksichtigen.

These: Man kann Diversität nicht ohne Inklusion leben.

Ziel von Diversität und Inklusion ist nicht die Gleichbehandlung, sondern die Berücksichtigung von Unterschieden, um faire Ausgangsbedingungen herzustellen.

Beispiel: ein Kleinunternehmen möchte sein Image von deutscher Firma auf internationale Firma ändern und stellt entsprechend Personen anderer kultureller Herkünfte ein. So weit so gut – was das Image betrifft. Wenn die Firma sich wirklich als internationale Firma erfahren möchte, dann bedeutet dies jedoch mehr. Es bedeutet, sich wirklich mit interkulturellen Unterschieden auseinanderzusetzen und sie zu inkludieren, sich zu öffnen für das Andersdenken, für das Anderskommunizieren (indirekte/direkte Sprachen), für ganz andere Herangehensweisen und Arbeitsweisen. UND gleichzeitig muss der Raum und die Sicherheit geschaffen werden, dass diese Unterschiede Ausdruck finden und gelebt werden können. Wenn das gelingt, können Teams und Unternehmen aus der Vielfalt schöpfen.

Eine kleine Anekdote am Rande:

Stellen Sie sich vor: eine kleine Firma mit Sitz in Deutschland und Mitarbeitern aus über 50 Nationen. Ganz schön heterogen!
Zur Weihnachtszeit steht das alljährliche Weihnachtsbaumschmücken an. Eine Tradition, die in der deutschen Kultur sehr geschätzt wird. In diesem Jahr lädt eine deutsche Führungskraft alle in ihrem Team ein, ihre Ideen zum Schmücken des Weihnachtsbaumes einzubringen. Und in der Tat sind alle begeistert dabei. Schnell stellt sich heraus, dass es doch sehr viele Vorstellungen von einem schönen und geschmückten Weihnachtsbaum gibt. Während die Führungskraft von einem klassischen also eher grünen Weihnachtsbaum ausging, gab es andere Vorstellungen von asiatischen und afrikanischen Kollegen von Weihnachtsbäumen aus Gold, Silber oder sogar roter Farbe. Und bei den Schmuckideen wurden die Vorstellungen noch bunter. Während die deutschen Kolleg*innen von Sternen, Weihnachtskugeln und etwas Lametta ausgingen, gingen die Ideen der anderen Nationen hin zu neon- blinkendem Schmuckbehang und Winkekatze.

Die Frage, wie der Baum dieses Teams am Ende aussah, kann an dieser Stelle leider nicht beantwortet werden.

Michèle Ribero

Nicht Konzepte, sondern Menschen machen den Unterschied

Die Tendenz war abzusehen – immer neue technologische Möglichkeiten, die inzwischen gar nicht mehr so neu erscheinen, haben Einzug in die Arbeitswelt gehalten. Prozesse, Tools und Konzepte, die bis vor gar nicht so langer Zeit als Spielerei von Morgen oder als futuristische Vision galten, sind inzwischen die Werkzeuge von heute.

Die digitale Transformation, virtuelle Zusammenarbeit sowie neue Arbeitsstrukturen wurden, angetrieben durch die Pandemie, innerhalb weniger Tage von einer Möglichkeit zu einer Notwendigkeit. Wir alle haben gesehen, wie viele unserer Kolleginnen und Kollegen (und auch wir selbst) innerhalb kürzester Zeit kluge, flexible und engagierte Individuallösungen entwickelten. Genauso wie wir tapfer (und manchmal auch nicht) mit Frustrationen und Unsicherheiten fertig wurden.

Alles geschafft und nun zurück zur Normalität? Ja und Nein… Der Schritt zurück zum Normalen ist zum Schritt nach vorne geworden. Die Frage ist nicht länger, ob es einen Unterschied geben wird, sondern ob dieser Unterschied einen Unterschied macht.

Die örtlichen Distanzen in unserer Zusammenarbeit wurden größer, (erwartete) Reaktionszeiten kürzer und der Gedanke, dass ein Wir aus vielen, einzelnen Ichs besteht, immer naheliegender und spürbarer. Die Möglichkeiten, die eigene Rolle im Unternehmen wie auch im Privaten (neu) zu finden, wurden mehr – die Fragezeichen auch.

Was tun…? Etwas tun!

Was machen wir nun damit? Was ist dieses ‚New Normal‘? Das können wir Ihnen nicht definitiv beantworten – aber die Frage stellen: Was ist Ihr ‚New Normal‘? Vor uns liegen die Spiel-Steine, die früher mal in einer mehr oder weniger klaren Ordnung lagen. Ein paar neue Steine sind hinzugekommen, einige haben ein paar Schrammen, viele bleiben gleich.

Dabei öffnet sich bei allen Akteuren eine breite Spanne an Wünschen an die ‚neue‘ Perspektive und das neue Zusammensetzen der Bausteine. Von: „Es soll möglichst schnell so werden wie früher“ bis hin zu „Das ist unser Window of opportunity – Wir machen jetzt all das anders, was wir schon immer anders machen wollten!“ – beide Perspektiven sind richtig. Und beide Pole sind gleichermaßen wichtig für die Herausforderungen der Zukunft, die schon heute die Herausforderungen der Gegenwart sind.

Baustein 1: Technologien

Neue Technologien ermöglichen uns Entlastung, neue Räume und Arten des Denkens sowie neue Formen des Allein- und Gemeinsam-Arbeitens. Ihre Implementierung kostet allerdings Zeit, Geld, manchmal Nerven und kann Widerstände erzeugen. Widerstände machen die Technologie nutzlos. Hybrides Arbeiten kann ein Gefühl von Freiheit erzeugen und zeitgleich ein Gefühl von Isolation und Einsamkeit. Neue Software und Technik können uns unseren Zielgruppen näherbringen oder uns von ihnen distanzieren.

Baustein 2: Organisationsentwicklung

New Normal, New Work, New Purpose, New Nachhaltigkeit. Alles ist neu und alt zugleich, weil die Themen schon lange im Hintergrund präsent waren, irgendwo im moralischen, ethischen, ökonomischen und ökologischen Orbit schwebten. Aber nun sind sie da. Wirklich da. Genau: Jetzt! Einige Branchen sind stärker betroffen als andere, einige aufgeblüht, andere kollabiert oder verdorrt. Teams haben sich neu gefunden oder zerrissen. Einige Menschen laufen zur Höchstform auf, andere verschleißen sich. Arbeits- und Kommunikationswege wurden im Idealfall kürzer oder einfach nur komplexer. Wir spüren, dass es so nicht weiter geht. Und wir tun häufig, was uns in unsicheren Zeiten (vermeintliche) Sicherheit gibt: Wir suchen nach Struktur und einem Schema.

Beides werden wir nicht auf gewohnte und bewährte Art finden – und trotzdem ist es überlebenswichtig, dass wir danach suchen und das Gefundene als fragil akzeptieren und wertschätzen.

Aber wie motivieren wir uns und andere nun auf der Suche nach Lösungen, die wahrscheinlich jeweils vorläufig bleiben werden? Wir brauchen eine neue Erzählung. Eine neue Erzählung braucht neue Held‘innen. Und die neuen Helden*innen sind wir alle gemeinsam – oder niemand.

Noch nie war die Zukunft so nah wie heute: Sie ist jetzt.

Baustein 3: Kommunikation

Wir haben erlebt, dass die großen Monumente nicht mehr tragen. Die langfristige Planung von Marschrouten nicht mehr orientiert. Wir müssen justieren und wieder justieren – immer wieder und auch die Art, wie wir das tun. Wir müssen mit unseren Kunden, genauso wie im eigenen Team Verträge schließen und Absprachen treffen, die mehr denn je Kompromisse ermöglichen, anpassbar sind und, wenn erforderlich, auch wieder ganz über Bord geworfen werden können. Wer sie heute noch in Stein meißelt, legt sich selbst einen in den Weg. Wir brauchen Mut, Rücksichtnahme, Transparenz und Vertrauen. Denn nichts verbindet mehr als Vertrauen. Wenn wir gemeinsam und im Vertrauen Regeln erarbeiten, helfen sie uns – ohne Vertrauen sind wir ihnen ausgeliefert. Das ist die Neue Nähe.

Stellen Sie sich vor – und viele müssen sich das hoffentlich gar nicht mehr vorstellen – Sie haben Ihre Chefin seit Wochen nicht mehr persönlich gesehen. Morgen früh schickt Sie Ihnen eine Videonachricht, in der sie sich bei Ihnen persönlich für Ihren Einsatz, Ihre Kreativität und ihr Verantwortungsbewusstsein in der vergangenen Woche bedankt. Wie starten Sie in den Tag? Wie ohne eine solche Nachricht? Persönliche Kommunikation ist auch in virtuellen Zeiten unerlässlich.

Das Fehlen der Körpersprache in Meetings irritiert uns bewusst oder unbewusst. Offenes Feedback und Transparenz entlastet uns. Und dabei nicht nur das Feedback und die Transparenz selbst, sondern allein die Möglichkeit und das Wissen darum. Der Austausch zu Bedürfnissen und (persönlichen) Herausforderungen beim Erstellen eines Team-Contracts ist mindestens so wertvoll, wie der Contract selbst und der Erfahrungsaustausch so wichtig, wie die daraus gezogenen Schlüsse. Uns wird deutlich, was Nähe für uns ausmacht, und dass wir sie gestalten können und müssen!

Deswegen ist dieses ‚New Normal‘ kein Konzept, sondern Mindset! Nähe ist nicht mehr einfach nur so da… Und noch nie war Zukunft so schön wie heute.

Was auch immer Sie vorhaben und vor welcher Herausforderung Sie stehen, wir wünschen Ihnen Mut, Freude, Gelassenheit, Nachsicht mit sich und anderen und auch eine ordentliche Portion Spaß! Und wann immer Sie glauben, dass wir Sie auf Ihrer (Zeit-)Reise zurück und hin zur Normalität unterstützen können, freuen wir uns über ein konstruktives Gespräch mit Ihnen!

Kommen Sie gerne auf uns zu. Wir sind schon da.

Tarek Schakib-Ekbatan

Die grundsätzliche Rolle einer Führungskraft bleibt auch im New Normal die Gleiche, es bedarf keiner grundlegenden anderen Führungskompetenzen. Oder doch?

Die zunehmende Digitalisierung, agiles Arbeiten, Remote Leadership und auch die Individualisierung der Mitarbeitenden erfordern eine (noch) transparentere Kommunikation, eine (noch) sorgfältigere Vorbereitung von Meetings und einen sicheren Umgang mit digitalen Werkzeugen. Das rüttelt bei vielen am Selbstverständnis von Führung, an den eigenen Überzeugungen, der inneren Haltung.

Das bedeutet für Führungskräfte: raus aus der Komfortzone. Nur wer sich dehnt und streckt wird beweglicher und kommt mit den Fingerspitzen bis zum Boden Und wer es schafft, den dabei auftretenden Schmerz als Lösungsschmerz zu verstehen, wird auch kontinuierlich weitermachen und das geforderte stückweit agiler /werden.

Aufgabe von Führungskräften ist es, ihren Verantwortungsbereich gut zu managen, die vereinbarten Ergebnisse zu erzielen, Prozesse kontinuierlich zu verbessern und Individuen sowie Teams personenbezogen zu führen und Beziehungen (mit) zu gestalten. Der Gestaltung von (weiterhin) tragfähigen Arbeitsbeziehungen im gesamten Team sowie der Gestaltung der Vorgesetzten-Mitarbeiter*innen Beziehung kommt im New Normal eine besondere Bedeutung zu: Menschen werden durch das Soziale verbunden und genau hier liegt das Veränderungspotenzial, wenn Menschen remote geführt werden. Spannungen im Team sind im bisherigen „Normal“ schon nicht immer einfach zu lösen, remote ist es meistens schon schwierig, sie überhaupt rechtzeitig zu erkennen. Eine Aussage wie „lass uns das mal unter vier Augen besprechen“ kann dann auch heißen „lass uns das erstmal vertagen, bis wir uns wieder im Büro sehen“.

Und das wiederum wäre dann gleichbedeutend mit: „Ich weiß auch nicht, wie wir unsere Spannung lösen können, also lass uns nicht darüber sprechen, vielleicht löst es sich von allein!“ – letztlich also die Konfliktvermeidung, wo potenziell beide Seiten nur verlieren. Nur von allein haben sich noch selten Spannungen gelöst, im Gegenteil. Solche „kalten“ Konflikte haben die lästige Angewohnheit, irgendwann wie eine Tretmine hochzukommen, wenn der berühmte Tropfen das Fass überlaufen lässt.

So gilt es für eine Führungskraft, achtsam und aktiv Kontakt zu halten, um den Finger immer am Puls zu haben. Kernaspekte sind dabei Vertrauen und Feedback. Je seltener ich als Führungskraft meine Mitarbeitenden sehe, umso dezidierter ist Zeit zu investieren, um Erwartungen auszutauschen, Beziehungspflege zu betreiben, Verständnis aufzubauen, Feedback zu geben und auch einzuholen, um eine gute Bindung herzustellen, die im Ergebnis das Vertrauen festigt resp. ausbaut.

Eine kleine Reflexion zum Thema Vertrauen:

Wieviel Vertrauen habe ich in meine Mitarbeitenden?
Wie leicht fällt es mir, Vertrauen in andere zu haben?
Bei wem fällt es mir leicht/schwer?
Glaube ich, dass jede(r) Mitarbeitende sich weiterentwickeln kann?
Wann und wofür übe ich Kontrolle aus?
Wer vertraut mir/ -nicht?

Zielbild des New Normal

In vielen Organisationen werden die Rahmenbedingungen für New Normal top down vorgegeben. Gerade dann ist es sinnvoll, Beteiligung herzustellen und sich im Team zu verständigen, wie New Normal dann im Team gelebt werden soll. Mögliche Fragen dazu:

Wie treffen wir Absprachen dazu, wieviel Homeoffice/mobiles Arbeiten, Arbeit im Büro jede*r hier langfristig realisieren?
Wer entscheidet was? Was kann jede*r eigenverantwortlich entscheiden? Wo muss Rücksprache genommen werden?
Wie schaffen wir Ersatz für die informellen Austausche in der Kaffeeküche?
Wie initiieren wir schnelle Abstimmungsgespräche?
Wie gestalten wir kleine und große Meetings?
Wie gehen wir damit um, dass die räumliche und zeitliche Trennung von Arbeit und Privat sich auflöst und dass der Arbeitstag zu Hause beginnt und endet?
Welche unterschiedlichen Bedürfnisse gibt es seitens der MA und seitens der FK? (mal transparent machen!)
Warum ist der unangekündigte Video-Call der Vorgesetzten kein Misstrauen?

Darüber hinaus ist es hilfreich, über bestehende Regelungen zu sprechen. Was sich bewährt hat, soll beibehalten werden, andere Regelungen, die sich eingeschlichen haben, müssen vielleicht verändert oder wieder abgeschafft werden.

Führungskräfte sind natürlich für den Arbeitsfortschritt und die Arbeitsergebnisse verantwortlich. Während bei der Arbeit im Büro der Fortschritt oft augenscheinlich ist, muss eine passende Form dafür gefunden werden, wenn viele Teammitglieder im Homeoffice arbeiten. In Teams, die vertrauensvoll zusammenarbeiten, wird das als transparenter Abgleich zwischen Realität und Ziel verstanden, ohne dass ein „schräges“ Gefühl von Kontrolliert-Werden entsteht.

Michael Baas