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Ambidextrie verbindet zwei große Herausforderungen im Management. Ambidextrie bedeutet Beidhändigkeit. Bei der einen Hand geht es um die Optimierung bestehender Strukturen, Prozesse und Abläufe (Exploitation), bei der anderen Hand um die Entwicklung neuer Geschäftsfelder oder Innovationen im Bereich von Produkt und Angebot (Exploration).

Beide Aspekte müssen in eine tragfähige ­Balance gebracht werden. Liegt der Schwerpunkt zu sehr auf der Exploitation, läuft eine Organisation ­Gefahr, in die „Erfolgsfalle“ zu geraten, liegt er zu sehr auf der Exploration droht die „Fehlerfalle“. Es gibt unterschiedliche Wege, diese Balance herzustellen, z. B. durch eine strukturelle Trennung oder auch durch eine explizite Bindung beider Aspekte an einen kontextuellen Zusammenhang.

Für viele Organisationen aus den Bereichen Non-Profit oder dem öffentlichen Sektor stellt sich bezogen auf diese beiden Pole die Frage nach der Prioritätensetzung. Die Rahmenbedingungen, in denen beide sich bewegen, sind häufig gleichzeitig herausfordernd und limitierend. Da steht der anspruchsvolle gesellschaftliche oder selbst gegebene Auftrag neben den knappen Personalressourcen, die Wettbewerbsfähigkeit konkurriert mit notwendigerweise unmittelbar zu erfüllenden Ansprüchen der Versorgung. Die Planung und Umsetzung von Innovationen wird oft an die verfügbaren Ressourcen der beteiligten Personen angepasst und erreicht nicht immer das notwendige Tempo, um eine spürbare, direkte Wirkung zu entfalten.

Die Frage, wie sich Exploitation und Exploration im Unternehmen gestalten sollen, lässt sich nach unserer Erfahrung am besten in einem gut strukturierten kommunikativen Prozess beantworten. Selten ist die erste Lösung auch die beste, ein breiter Blick auf die Gesamtsituation und die Einbeziehung des Know-hows, das in der Organisation selbst steckt, machen die Planung sicher und die Umsetzung tragfähig.

Die Digitalisierung von Abläufen und Dokumentationen ist häufig ein Auslöser für Innovation und Veränderung. Dabei geht es nie einfach nur um den Einsatz von digitalen Tools und Techniken, sondern immer auch darum, die dahinterliegenden Prozesse zu betrachten und insbesondere auch die Menschen, die den Digitalisierungsschritt umsetzen. Die große Chance, Exploration und Exploitation optimal zu verbinden, liegt in einer ganzheitlichen Betrachtung der Situation und in der professionellen Abwägung der Möglichkeiten und der Notwendigkeiten.

Ambidextrie-Studie

In einer aktuellen Studie zu Ambidextrie in Sozialwirtschaft und öffentlichem Sektor haben Dorothee Abrell, Tobias Dorgeist, Nele Freudenberg, Birgit Nawrath, Irene Ott-Hargina und Dr. Simon Pfersdorf mehrere Vertreter*innen unterschiedlicher Organisationen aus der Sozialwirtschaft und dem öffentlichen Sektor interviewt und die Erkenntnisse daraus anonymisiert einfließen lassen. Daneben wurden Ergebnisse aus einem Experteninterview mit Prof. Dr. Steffen Arnold von der Dualen Hochschule Baden-Württemberg Villingen-Schwenningen an unterschiedlichen Stellen in diese Studie mit aufgenommen.

Für weitere Informationen, Fragen oder Feedback zu dieser Studie kontaktieren Sie gerne die Autoren.

Es ist Tradition: CONTRACT arbeitet seit jeher in den drei Branchen Profit, Öffentlicher Dienst und Non-Profit-Organisationen. Diese Tradition möchten wir beibehalten, denn wir verstehen uns als Brückenbauer von Organisationskulturen. Wir sind der Überzeugung, dass es nicht nur die Wirtschaftsunternehmen braucht um eine Gesellschaft weiterzuentwickeln, sondern auch Menschen und Organisationen, die sich für einen gesellschaftlichen Auftrag stark machen und dort ihrer Profession nachgehen.

Was erleben wir derzeit mit unseren Kunden? Welche Projekte initiieren und führen wir durch? Welche Megathemen der Zukunft treiben unsere Kunden an? Was lässt derzeit einen Geschäftsführer einer Organisation nachts nicht schlafen? Welche Schlüsse und Konsequenzen ziehen wir daraus? Welche Themen, Produkte und Formate können wir unseren Kunden anbieten?

Wir möchten „menschlich wirksam“ die Zukunftsthemen unserer Kunden angehen.

Dazu zählen gemeinnützige Vereine, Stiftungen, gGmbHs und ebenso privatwirtschaftliche Anbieter von Gesundheits- oder Pflegeeinrichtungen. Dabei denken wir an folgende Themen/Megatrends:

  • Aufbauorganisation und dazugehörige zukunftstragende Rollen sowie Handlungs- und Entscheidungsfähigkeiten (z.B. in der anspruchsvollen Verknüpfung von Haupt- und Ehrenamtlichkeit) gestalten.
  • Diversität ermöglichen und Kulturintegrationen sind Schlüsselkompetenzen in Organisationen und eine Antwort zum Thema Fachkräftemangel.
  • Geschäftsfeldentwicklung mit den erfolgreichen und bewährten Leistungen und parallel neue innovative Geschäftsfelder aufzubauen, dies gilt es gleichzeitig und parallel zu führen.
  • Weiterentwicklung des Selbstverständnisses der Organisation (Welchen gesellschaftlichen Auftrag will die Organisation wahrnehmen, welcher Purpose treibt die Mitarbeitenden an?)
  • Strategien zum Umgang mit dem immer dramatischer werdenden Führungs- und Fachkräftemangel, Mitgliederschwund u.a.
  • Digitalisierung, die nicht nur die Administration der Institutionen, sondern tief in die unmittelbare soziale Arbeit eingreift und völlig neue Möglichkeiten eröffnet.
  • „NEW WORK“ ist auf allen Ebenen ein relevantes Thema (siehe unsere Blog-Beiträge zum Thema), welches Mitarbeitende benötigen und fordern veränderte Arbeitsbedingungen.
  • Gestaltungmöglichkeiten nutzen, um eine attraktive Organisation, unter Berücksichtigung von Demografischen Wandel, Umgang mit dem Spannungsfeld von Teil- und Vollzeit, Selbstbestimmung von Mitarbeitenden und Klienten, zurückgehende Mitgliederschaft in den Verbänden oder ähnlichen Herausforderungen zu sein.
  • und all die Fragen um das Thema „attraktiver Arbeitgeber“ gilt es neu zu beantworten

Diese Themenfelder finden statt im Kontext von Selbstbestimmung, Teilhabe und Inklusion als maßgebliche Erwartungen von Klienten und als gesellschaftliche Forderungen, die gewachsene und etablierte Strukturen der Sozialen Anbieter z.T. radikal infrage stellen.

Was bietet CONTRACT dazu an?

Wir bieten Produkte und Prozesse, die unser Know-how von Organisations- und Personalentwicklung sehr eng verzahnen. In dem wir weniger Trainings und Führungskräfteentwicklungen anbieten (dies können wir auch!), sondern passgenaue Organisationsprozesse mit unseren Kunden durchführen, die gleichzeitig die Prozessbeteiligten in Management-Skills befähigen. So nutzen wir bspw. Elemente aus dem agilen Arbeiten. Diese können dann auch in anderen Projekten oder Kontexten angewendet werden.

Ein weiteres Beispiel: Wenn wir über das Selbstverständnis, den Purpose einer Organisation sprechen z.B. durch Leitbild(weiter)entwicklung, dann entwickeln wir auch Formate und Settings, welche das „neue“ Leitbild in die Organisation implementiert und mit dem Führungsverständnis und -Handeln abgeglichen wird.

Uns ist daran gelegen, unser Beraterwissen weiterzugeben.

In den letzten Monaten haben wir zu folgenden Themen erfolgreich mit unseren Kunden gearbeitet:

  • Begleitung bei der Nachfolgesuche von Geschäftsführern mit der Durchführung von Aushandlungsprozessen (z.B. zwischen Geschäftsleitung und Betriebsrat, Ehrenamtlichen und hauptamtlichen Vorständen, bzw. Geschäftsleitungen)
  • Weiterentwicklung von Organisationsrollen und Prozessen, beispielsweise bei einer Einführung von einem digitalen Tool
  • Begleitung von Transformationen, mit dem Fokus auf das Zusammenspiel von Dezentralen und Zentralen Bereichen, sowie der Befähigung der Führung und Zusammenarbeitskultur, eines stetigen permanenten Wandels
  • Einführung agiler Arbeitsformen im Sinne von neuen Formen der Zusammenarbeit
  • Unternehmenskultur und Leitbild(weiter)entwicklung,
  • Bewältigung von wirtschaftlichen Krisen durch Re-Strukturierungen
  • sowie Führungskräfteentwicklung, Supervision und Coaching

Bei CONTRACT gibt es eine weitere Tradition: Wir beginnen unsere Kundenkontakte für ein Organisationsentwicklungsprozess mit viel Zeit, mit Zuhören und „neugierigem Verstehen wollen“ der Organisations-Situation. Daher nehmen in der Regel immer zwei CONTRACT-Berater an einem Kennenlern- und Auftragsklärungsgespräch teil, um dann anschließend – sofern das Interesse von Kundenseite an einem konkreten Angebot entsteht – das Verstandene in einem individuellen und spezifischen Angebot an die Kundenorganisation widerzuspiegeln und einen möglichen Prozess darzustellen. In den Auftragsklärungsprozess gilt es für uns herauszufinden, ob wir die richtigen Partner für Sie und Ihre Organisation sind, um die anstehenden Aufgaben gemeinsam mit den jeweiligen unterschiedlichen Verantwortungen zu meistern. Ein Kriterium ist dabei die Wechselseitige „Anschlussfähigkeit“ als Grundlage für eine erfolgreiche Zusammenarbeit auf Zeit. Und um Begegnungen, Gespräche mit gegenseitiger Wertschätzung und Respekt, Inspiration und gemeinsamer Steuerungsfähigkeit die aktuellen Bedarfe mit den unterschiedlichen Verantwortlichkeiten kraftvoll, zielorientiert und auf ihre ganz eigene Art und Weise anzugehen.

In diesem Sinne: Wir sind neugierig und freuen uns auf weitere Beratungsprozesse, um Herausforderungen der Zukunft in und mit Ihrer Organisation anzupacken.

Autor: Norbert van Eickels

Neue Arbeitswelt in Non-Profit-Organisationen?

Der Megatrend New Work beschreibt und bewertet die Arbeit neu. Die traditionellen Vorstellungen von Karriere und Erfolg treten zurück, in den Vordergrund treten die Frage nach der Sinnhaftigkeit des Tuns, individuelle (Mit-)Gestaltungsmöglichkeiten und die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben. Die Frage nach dem Sinn ist in den meisten Non-Profit-Organisationen schnell beantwortet, auch Formate zur Mitgestaltung und Mitverantwortung lassen sich entwickeln und umsetzen. Die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben aus Sicht des Individuums und den Bedarfen der Organisation, damit „der Laden läuft“ ist eine große Herausforderung und ein 24-7-Schichtsystem eine Rahmenbedingung, die es zunächst erschwert.

Flexible Arbeitszeiten gibt es nur nach Plan und auch die geplante freie Zeit wird häufig angeknabbert, weil man einspringen muss für eine*n erkrankte*n oder verhinderte*n Kolleg*in. Das macht es den Betreuungs- und Pflegeeinrichtungen nicht leicht, ein moderner Arbeitgeber zu sein. Gute Softwareprogramme erleichtern zwar die Planung, doch die Notwendigkeit, den Bedarf in eine Einrichtung für betreuungs- und pflegebedürftige Menschen komplett abzudecken, bleibt.

Wie kann ein Dienstplan dennoch attraktiv gestaltet werden?

Vor dieser Herausforderung standen wir Im Kontext einer Organisationentwicklung einer Pflegereinrichtung mit einem 24-7-Schichtsystem. Wir konnten sehr schnell erkennen, dass die verantwortlichen Dienstplanerinnen enorm angespannt waren. Sie arbeiteten in einem Spannungsfeld, das durch folgende Faktoren charakterisiert war:

  • permanente Erreichbarkeit für die Kolleg*innen, um möglichst schnell sich abzeichnende Einsatzlücken erkennen zu können,
  • hohe organisatorische Anforderungen verbunden mit beeindruckender Kenntnis der privaten Lebensumstände und individuellen Vorlieben im Team,
  • extreme Zugewandtheit, sowohl gegenüber den Kolleg*innen, deren Wünsche sie gerne erfüllen wollen, um ihnen die Arbeit möglichst angenehm zu machen als auch gegenüber den Betreuungs- und Pflegebedürftigen.

Auf den ersten Blick schien die Dienstplangestaltung eine unlösbare Aufgabe zu sein – jede Lösung schien wieder neue Unzufriedenheit und neuen Bedarf zu wecken.

Das System kennt die Lösung

Unsere Erfahrung in ähnlichen Projekten hat uns gelehrt, dass die Lösung für solche Probleme weder in der Theorie noch in einer passenden Software liegen, sondern darin, das Wissen und die Selbstexpertise im System nutzbar zu machen und eine gemeinsame Lösung zu finden, die die Beteiligten mittragen und in ihren Prinzipien festhalten. Und eine passende Software sollte unbedingt genutzt werden.

Diesem Gedanken folgend wurde ein Projektteam etabliert, das aus Mitarbeiter*innen und Führungskräften bestand. Die Aufgabe lautete, einen attraktiven Dienstplan zu entwickeln. Für die Überlegungen dieser Gruppe gab es keine Tabus. Soll es für Tag- und Nachtdienst verschiedene Teams geben oder soll jede*r auch an den Nachtdiensten beteiligt werden? Sollten die Arbeitszeit-Verträge standardisiert werden, z.B. nur 100%, 75%, 50% und 25%, damit der Dienstplan weniger komplex ist? Wie sieht es mit Springern aus und wie viele können wir uns leisten? Muss jede*r überall einsatzfähig sein? Kann man bei der Übergabe Zeit sparen, ohne Qualität zu verlieren?

Es entstanden verschiedene Szenarien, die durchgerechnet und durchkalkuliert wurden. Vor allem aber wurden die beiden Favoriten in einem großen Kreis interessierter Kolleg*innen diskutiert und quergebürstet.

Erfolgsfaktoren für den Dienstplan, der am Ende gefunden wurde, waren unter anderem:

  • eine gute Balance zwischen langfristiger Planung und kurzfristigen Anpassungen, also ausreichend viel Stabilität und genug Flexibilität,
  • möglichst konstante Arbeitseinsatzbereiche, da die Mitarbeiter*innen nach dem Konzept der Bezugsbetreuung arbeiten,
  • Fluktuation und Krankenstand sind niedrig,
  • große Planungssicherheit, d.h. zwischen der Dienstplanerstellung und der Umsetzung der Dienste muss nicht viel nachjustiert werden,
  • Sicherheit der Freizeiten der Mitarbeiter*innen, sie müssen nicht regelmäßig befürchten, einen Anruf für eine Krankheitsvertretung zu erhalten

Alle Stellhebel in den Blick nehmen

Dienstplanausgestaltung ist ein ganzheitliches Thema von Struktur und Prozessen, Führung und Organisationskultur, sowie Befähigung und Weiterbildung der Mitarbeitenden. Sehr frühzeitig wurden bei der Entwicklung möglichst viele Beteiligte einbezogen und gehört, Tag- und Nachtschicht, Betriebsrat, Führungskräfte und Dienstleister.

Es wurde eine Analyse des gesamten Tagesablaufes durchgeführt. Dabei gab es Erkenntnisse über einen schwankenden Personalbedarf innerhalb der Schichten, was wiederum eine flexiblere Gestaltung ermöglichte. Weitere Entlastungsmöglichkeiten wurden gefunden, indem Betreuungsgruppen mit ähnlichem Bedarf zu bestimmten Zeiten zusammengelegt wurden und indem kreative Angebote mehrfach und in unterschiedlichen Gruppierungen eingesetzt wurden.   

Nicht zuletzt braucht die Neugestaltung von Prozessen und Übergängen zwischen den Schichten und Gruppen Freiräume, die z.B. für direkte Kommunikation, professionellen Austausch und konzeptorientierte Entwicklungen genutzt werden können. 

Planung mit Verantwortungskultur verbinden

Die Dienstplangestaltung wirft sehr schnell und oft auch sehr heftig die Frage nach Gerechtigkeit und Objektivität auf. Wo eigentlich pragmatische Lösungen gebraucht werden, entstehen Dilemmata auf unterschiedlichen Werteebenen: Warum darf sie, was ich nicht darf? Wieso hat seine Kinderbetreuung Vorrang vor meiner Physiotherapie?

Die Antworten heißen Transparenz, Kommunikation und Verstehen-Wollen.

Es zeigt sich, dass nicht nur auf der Ebene der operativen Dienstplangestaltung Lösungen gefunden wurden. Mindestens ebenso relevant waren Erkenntnisse zur Zusammenarbeit und zur Kultur der gemeinsamen Verantwortung.

Im Überblick lassen sich diese Erkenntnisse folgendermaßen zusammenfassen:

  1. Der Dienstplan und seine Logik ist eine Sache, die Ausgestaltung und Umsetzung eine völlig andere.
  2. Dienstplangestaltung ist gleichzeitig Führungsaufgabe UND Teamverantwortung.
  3. Die Zusammenarbeitskultur spielt eine wichtige Rolle in der Besetzung der Dienstpläne.
  4. Das Team sollte aus Teil- und Kernteammitgliedern bestehen.
  5. Je flexibler die Mitarbeitenden einsetzbar sind, umso attraktiver und auch leichter können die Pläne befüllt werden.
  6. Individuelle Teilzeitregelungen sind für den einzelnen Mitarbeiter attraktiv, jedoch ist eine zu große Diversität eine Herausforderung für die Organisation. Das Spannungsfeld zwischen Individuallösung und Systemlösung muss immer wieder neu gestaltet werden. Die entsprechende Kultur muss entwickelt und gepflegt werden.
  7. Flexibilisierungen sind in den jeweiligen Gruppen und Bereichen übergreifende im Kontext mit den Tagesstrukturanforderungen gestaltbar.
  8. Für die Kulturgestaltung sind Übergangszeiten und deren Nutzen transparent eingeplant.

Die Organisation hat sich auf einen Prozess des Ausprobierens und des kontinuierlichen Verbesserns und Weiterentwickelns eingelassen. Gestartet wurde mit einem Informations- und Kommunikations-Rollout, der alle beteiligten Personen, auch die Schnittstellen, einbezog. Das vielversprechendste Szenario wurde eingeführt und mit der Einführung war schon klar, zu welchem Zeitpunkt eine Evaluation erfolgen soll.

Unternehmerisches und strategisches Handeln in der Sozialwirtschaft

Wo steht meine Organisation bzw. der von mir verantwortete Organisationsbereich im Kontext der jeweils spezifischen Marktbedingungen und branchenbezogenen Entwicklungen?

Wie gewinne ich einen klaren unternehmerischen Blick auf die Chancen, Risiken und Perspektiven meines Verantwortungsbereichs? Wie erkenne ich, was ausgebaut, gesichert, aufgeholt oder auch aufgegeben werden sollte?

Mit anderen Worten: Wie gewinne ich aus analytischen Grundlagen strategische Perspektiven, und was brauche ich ggf. noch an Daten, Methoden, Kompetenzen, um hier meiner Verantwortung in der übernommenen Position gerecht zu werden und adäquate Entscheidungen treffen zu können?

Der hybrid strukturierte, praxisorientierte Workshop besteht aus 2 Teilen:

Teil 1: In einem 3-stündigen Kick-Off im Online-Format besprechen Trainer*innen und Teilnehmende Agenda und Ablauf und klären gegenseitige Erwartungen. Auf der Basis von methodischen Vorschlägen des Trainers werden Absprachen zur individuellen Vorbereitung der Teilnehmenden getroffen für die einige Wochen später erfolgende Präsenzveranstaltung.

Teil 2: Im 2-tägigen Workshop werden anschließend unter Einbeziehung der von Teilnehmerseite eingebrachten Praxisbeispiele (individuelle Vorbereitungen) methodische Impulse von Trainerseite eingebracht, exemplarische Anwendungen im Workshop erprobt und ggf. weitere Lernfelder für die strategische Weiterentwicklung der Organisation identifiziert.

Teilnehmer*innen

8 – 10 Personen

Trainer

Nele Freudenberg

Termine

Die Terminierung erfolgt nach Vereinbarung. Sprechen Sie uns an!

1. Internationaler Bund (IB) Wohnungslosenhilfe Bayern

Seit mehr als 30 Jahren begleitet die IB-Wohnungslosenhilfe Bayern in München und Oberbayern Menschen durch deren soziale Schwierigkeiten. Das breite Unterstützungsangebot reicht von ambulanter Hilfe über Wiedereingliederungshilfe und Langzeit- und Übergangshilfe bis zur Betreuung in Beherbergungsbetrieben. Die IB-Wohnungslosenhilfe Bayern ist mit ca. 125 Mitarbeiter*innen in München und Wasserburg am Inn in fünf Einrichtungen aktiv.

Der IB folgt dem Motto ‚Menschsein stärken‘. Menschen dabei zu unterstützen, ihren Platz in unserer Gesellschaft zu finden und sie zu befähigen, ihr Leben selbstverantwortet und in Freiheit zu gestalten, ist das Ziel Ihrer Arbeit.

2. Herausforderungen oder Ziele des Projekts

Die IB Wohnungslosenhilfe bietet ein breites Unterstützungsportfolio in dezentralen Einrichtungen. Gleichzeitig ist es wichtig, in der Öffentlichkeit als ein Träger erkannt zu werden und deshalb einheitlich aufzutreten. So soll der eigenen Stimme mehr Gewicht verliehen werden.

Die Einrichtungen mit Ihren Aufträgen/Projekten stellen in ihrer Unterschiedlichkeit die handelnden Personen immer wieder in das Spannungsfeld zwischen Einzigartigkeit und Autonomie auf der einen Seite und der Gemeinsamkeit und der Möglichkeit von Synergiebildung über den gemeinsamen Träger auf der anderen Seite.

Im Rahmen von Führungsklausuren sollen nicht nur Strukturen und Prozesse überprüft und weiterentwickelt werden, sondern auch die Identifikationsaspekte in den Vordergrund gerückt werden.

3. So konnte CONTRACT unterstützen

CONTRACT hat drei Stellhebel genutzt, um diese Herausforderungen zu beantworten: Es wurden Elemente der Organisationsentwicklung mit der Entwicklung der Führungskräfte verknüpft und als drittes, ergänzendes Element wurden Methoden gewählt, die kreativ und belebend wirken und Lust auf die gemeinsame Gestaltung der Zukunft machen.

Die Berater*innen orientierten sich in ihrem Vorgehen an der vorhandenen Struktur der IB-Wohnungslosenhilfe. In ihren jährlich stattfindenden Führungsklausuren erlebten die Führungskräfte Unterstützung durch Moderation, Methoden und inhaltliche Impulse.

Die Gesamt-Führungsklausur, an der Bereichsleiter*innen, Betriebsleiter*innen, Teamleiter*innen sowie Fachthemenverantwortliche teilnehmen war ein wichtiger Orientierungspunkt für die Führungsmannschaft. Diese Klausuren wurden von den Berater*innen gemeinsam mit den Verantwortlichen geplant und konzeptionell gestaltet.

Dem Auftraggeber war es wichtig, in den Klausuren neue Impulse für die Zukunft zu bekommen, Zeit zum Austausch untereinander zu haben, sich miteinander erleben und aktuelle wichtige Organisationsthemen zu bearbeiten. Das war ein weiterer Impuls für die starke Verzahnung von Führungskräfte- und Organisationentwicklung:

  • Weiterentwicklung des Führungshandelns,
  • Strukturelle Anpassungen von bereichsübergreifenden Fachthemen im Zusammenspiel mit hierarchischen Strukturen,
  • Erlernen agiler Arbeitshaltungen und -methoden sowie
  • Erarbeitung von Ansatzpunkten, wo und wie diese andere Art, sich selbst zu organisieren und zu arbeiten im jeweiligen Kontext passend ist.

Fast selbstverständlich ist es da, dass die Klausuren professionell nachbereitet und Konsequenzen und/oder Folge-Impulse für die nächste Sitzung erarbeitet wurden.

In den Klausuren gab es auch Elemente, des gemeinsamen Kreativ-Seins: vom Businesstheater über den Dreh eines Videoclips und die Entwicklung einer gemeinsamen Geschichte bis zu Teamexperimenten mit kontextbezogener Auswertung wurde vieles ausprobiert und in seiner Wirksamkeit erlebt.

Als tragendes Kriterium dieses Vorgehens erwies sich, was wir Berater*innen Snowball-Dynamik nennen: die Führungskräfte entwickelten in der Klausur strukturelle Lösungen, die für ihre Bereiche schnell und leicht übertragbar und damit auch ohne Widerstand einsetzbar waren. Außerdem erlebten und reflektierten sie zeitgemäße Formen von Führung und Kooperation, die sie schnell in ihre eigenen Verantwortungsbereich übertragen konnten. In der eigenen Umsetzung erfuhren sie schnelles Feedback darauf, was nicht was wirkt so hilfreich und auch darauf, was wirkungsvoll ist.

Die Führungsklausuren finden nun zweimal im Jahr statt und sind ein wichtiger Teil des neuen Miteinanders geworden.

Dieser Videoclip entstand während der Klausurtagung 2019 (externer Link zu YouTube)

Das sagen die IB-Mitarbeiter*innen über CONTRACT

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