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Navigieren durch die digitalisierungs-getriebenen Veränderungsnotwendigkeiten

Die Digitalisierung stellt jede Organisation kontinuierlich vor die Herausforderung, den digitalen
Wandel zukunftsweisend, sinnvoll und zielgerichtet zu gestalten. Klar ist auch: Keine Organisation fängt bei null an! Umso wichtiger ist es für Entscheidungsträger/Führungskräfte, gut orientiert zu sein: Wo stehen wir, wo wollen wir hin und wie machen wir das?

Wir haben den Digitalisierungskompass entwickelt, der dabei hilft, anhand von strukturierten Leitfragen durch die digitalisierungs-getriebenen Veränderungsnotwendigkeiten zu navigieren. In den Leitfragen des Kompasses wird deutlich: Die Digitalisierungsstrategie, die digitale Organisationsstruktur und die digitale Kultur müssen immer aufeinander abgestimmt werden.

Diesen Kompass haben wir entwickelt, um ihn als Instrument in Workshops (z.B. Beginn von Strategieworkshops, Weiterentwicklungs-workshops, …) und Führungskräfteprogrammen einzusetzen.

Beispielprozess für einen Workshop mit unserem Kompass für Ihre digitale Transformation

Im Vorfeld:

Klärung von Setting und Ziel des Workshops

Im Workshop:

Einzelreflexion anhand des Kompasses
1. Reflexion des Status Quo:
  Wie schätze ich den aktuellen Stand in den verschiedenen Gestaltungsfeldern des Kompasses in meinem Verantwortungsbereich ein (Ist-Analyse)?
2. Identifizieren des Handlungsbedarfs:
  In welche Gestaltungsfelder möchte ich investieren (Ressourcen, Zeit, Geld)? Welche Ziele erhoffe ich mir dadurch? Welche Konsequenzen hat es für die im ersten Schritt nicht präferierten Gestaltungsfelder?
3. Ausarbeitung der konkreten nächsten Schritte:
  Welche konkreten Ansätze und Maßnahmen werde ich wann angehen?
Austausch: Gegenseitige Vorstellung und Diskussion über die Ergebnisse im Duo oder Plenum

Im Nachgang:

Weitere Konkretisierungen, Vereinbarungen und Entscheidungen je nach Teilnehmerkreis und Ziel des Workshops

Leitfragen für die Reflexion des Status-Quo: Festhalten identifizierter Handlungsbedarfe:

Führungsqualitäten für die Herausforderungen unseres Wirtschaftens in der digitalen Transformation

Wie das Beispiel der Hummel, die eigentlich nicht fliegen können sollte, gibt es einige Unternehmen und Organisationen, die nicht den gängigen Vorstellungen von Management folgen und dennoch ganz vorne mitspielen.

Über die vergangenen 10 Jahre unserer Arbeit haben wir Menschen in Verantwortung in solchen Organisationen und Unternehmen getroffen, die alle sehr unterschiedlich waren. Dennoch sind uns bestimmte Qualitäten immer wieder begegnet – in der einen oder anderen Ausprägung, in der einen oder anderen Bündelung. Diese Qualitäten spiegeln in besonderer Weise das Führungshandeln dieser Menschen. Wir nennen sie pointiert: Futuristen, Agilisten und Humanisten.

Humanisten sind hochgradig „verschwenderisch“, wenn es um Menschen geht. Sie schaffen Bedingungen, in denen Mitarbeitende viel Gestaltungsspielraum erleben, Teams ein hohes Maß an zielgerichteter Selbstorganisation abverlangt und zugleich ermöglicht wird und in denen Vertrauen mehr ist als ein Buzzword im Wertekanon auf der Homepage.

Agilisten arbeiten konsequent an effizienten und effektiven Abläufen und Prozessen in und mit der digitalen Transformation. Sie ermöglichen zugleich an vielen Stellen die Lockerung von Strukturen und unterstützen damit ihre Mitarbeiter, agil zu arbeiten und reaktionsschnell auf Unvorhersehbares mit Überraschungen antworten zu können. Sie stoßen ernst gemeinte Experimente an, die neue Erfahrungen und Fehler ermöglichen und nicht die alten Erfolgsmuster einfach nach vorne fortschreiben.

Futuristen haben und entwickeln eine Idee davon, was die Organisation, das Unternehmen jetzt und in Zukunft sein kann. Sie hinterfragen den Sinn ihrer Leistungen und Produkte für die Gesellschaft und streben nach Begeisterung bei Kunden, Mitarbeitern und Partnern für das was die Organisation tut und wie es getan wird. Sie nutzen und beeinflussen in dieser Weise die digitale Transformation ihres Unternehmens und sorgen für eine gute Balance zwischen Arbeiten im System und Arbeiten am System.

Wie gesagt, keine dieser Qualitäten haben wir als Typ in Reinform angetroffen, deutliche Ausprägungen in die eine oder andere Richtung hatte und hat jedoch jede der besagten Führungskräfte. Es geht auch eher darum, in der Organisation zu überprüfen, wie dieses Zusammenspiel von zukunftsorientiertem Denken, agilem Handeln und humaner Haltung und Verhalten gestärkt und in den Fokus genommen wird. In unserem Verständnis wird so Führung in einer Weise gelebt und entwickelt, die verantwortliches Wirtschaften in Zeiten der digitalen Transformation stärkt.

Wie Kollaborations-Tools Organisationsentwicklungsprozesse unterstützen

Beispiele für drastischen, plötzlichen Wandel kennen wir alle. Manche Veränderungsprozesse sind bewusst angestoßen, andere geschehen einfach und müssen dann gesteuert und gestaltet werden. Wir bei CONTRACT merken in unserer täglichen Arbeit, wie der Einsatz von digitalen Kollaborations-Tools in Organisationsentwicklungsprozessen immer mehr an Bedeutung gewinnt. Wir setzen sie ein zur Planung und zum Controlling, zur Erhöhung der Transparenz und ganz besonders auch für die Einbindung und die Vernetzung aller Beteiligten.

Das allerwichtigste zuerst: Das Ziel

Angesichts der Vielzahl möglicher Software, Tools, Plattformen, Apps, u.s.w scheint es gar nicht so einfach, sich nicht im Tool-Dschungel zu verlieren und viele halbherzigen Tool-Einführungen zu starten. Aus unserer Erfahrung ist es entscheidend wichtig, sich in einem ersten Schritt bewusst zu werden, für welche Zwecke die Tools gebraucht werden. Wird für jeden Zweck ein eigenes Tool benötigt oder sind Tools integrierbar, vielfach einsetzbar? Wie wird eine gute Kombination gestaltet aus bisher schon genutzten Tools und der Einführung neuer?

Welche Tools können meinen Weg unterstützen

Hier einige Beispiele, mit denen wir die von uns begleiteten Organisationsentwicklungsprozesse unterstützen:

Kommunikationslösungen wie Microsoft Teams oder Slack stellen den Austausch und die Vernetzung der Beteiligten oder beispielsweise innerhalb von Arbeitsgruppen in einem Change-Prozess sicher. Sie bieten neben dem Austausch von Chatnachrichten und Dateien auch die Möglichkeit, Videotelefonate zu führen.
Kanbanboards wie zum Beispiel Trello oder Meistertask können zur Organisation und Sammlung von Arbeitsaufträgen genutzt werden. Sie ermöglichen Transparenz und machen den Fortschritt sichtbar. Somit können die einzelnen Schritte in einem Veränderungsprozess dokumentiert und übersichtlich einzelnen Beteiligten zugeordnet werden.
Digitale Whiteboards wie Conceptboard, Miro oder Mural können zum gemeinsamen Visualisieren in Workshops, Steuergruppen-Treffen oder Arbeitsgruppen-Meetings benutzt werden.
Umfragetools wie Mentimeter, Poll Everywhere oder Slido können benutzt werden, um schnell auch in größeren Gruppen eine Meinungsumfrage durchzuführen. Dies bietet sich beispielsweise für Mitarbeiterbefragungen oder bei der Präsentation und gemeinsamen Diskussion einer Veränderungsmaßnahme an.

Stolperfallen bei digitalen Tools

Bei der Auswahl und dem Einsatz von digitalen Tools gilt es, besonders auch auf folgende Punkte achten: Nach Möglichkeit einigt sich eine zentrale Stelle oder Einheit, beispielsweise die Geschäftsleitung oder die Projektleitung auf die Tools, die verwendet werden sollen. Ansonsten kann die Gefahr bestehen, dass für den gleichen Zweck verschiedene Tools verwendet werden, die unter Umständen nicht kompatibel sind. Oder es werden Tools verwendet, die nicht die nötigen Datenschutzvorgaben erfüllen. Ein meist unterschätzter, wichtiger Punkt beim Einsatz von digitalen Tools ist die Berücksichtigung der notwendigen Bedienungskompetenz und des Nutzungswillens der Beteiligten. Das beste Tool bringt nichts, wenn es nicht verwendet wird. Daher lohnt es sich, sehr überlegt und gut geplant vorzugehen und alle Mitarbeitenden von Anfang an, in kleinen Schritten mitzunehmen, sie zu schulen, zu unterstützen und echten Beteiligten und Mitgestaltern zu machen.

Was virtuelle Zusammenarbeit braucht, damit sie effektiv und energievoll ist

Spätestens seit dem ersten Lockdown geht ohne Treffen im virtuellen Raum nichts mehr. Für unsere interne Zusammenarbeit sind Collaborations-Tools wichtiger denn je. Wir probieren uns aus, entwickeln uns jeden Tag und feilen an unseren Fähigkeiten, die Tools zielbringend und wirksam einzusetzen.

Nicht nur für unsere interne Zusammenarbeit, sondern auch ganz besonders in unserer Arbeit in den verschiedenen Kundenprojekten haben wir in Windeseile qualitativ hochwertige Alternativen für Präsenzveranstaltungen entwickelt. Und dafür haben wir uns im letzten Jahr auf zwei Bereiche fokussiert:

Zum einen darauf, die Videoconferencing-Tools, die wir verwenden, in der Tiefe zu verstehen und ihre Funktionalitäten auszuschöpfen – denn andere zu sehen und mit ihnen sprechen zu können ist wichtig, aber erst der Anfang. Erst durch verschiedene Arbeitsformate, wechselnde Gruppengrößen, hinterlegte Arbeitsmaterialien und interaktive Elemente wird aus einer virtuellen Veranstaltung ein energievoller Prozess.

Zum anderen haben wir mittlerweile eine weitreichende Erfahrung mit verschiedenen digitalen Whiteboards, die es uns ermöglichen, Zusammenarbeit noch kreativer und lebendiger zu gestalten und Inhalte in Echtzeit zu entwickeln – mit Kollegen/innen, Kooperationspartnern/innen und Kunden.

In einem Raum zusammensitzen und effektiv und energievoll gemeinsam Themen visualisieren– das geht auch virtuell!

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