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Worum geht’s?

Agiles Arbeiten ist für Sie und Ihre Organisation relevant, wenn Sie

auf dynamische Marktentwicklungen schneller reagieren wollen und müssen,
leichter mit Unberechenbarkeit und Komplexität umgehen wollen,
mit New Work-Vorstellungen und -Erwartungen Ihrer gut ausgebildeten Mitarbeiter konfrontiert sind,
als große, komplex gegliederte Organisation an die Grenzen des Wachstums und der Steuerung stoßen oder
auf der Suche nach Modellen für produktive, erfüllende und sinnorientierte Arbeit sind.

Die Grundidee von Agilität:

Selbstverantwortlich und unternehmerisch handelnde Menschen arbeiten in Teams mit großem Handlungs- und Entscheidungsspielraum kollaborativ zusammen, lernen iterativ und erzeugen schnell substanzielle Ergebnisse in der Wertschöpfungskette.

Die Überzeugung, dass selbstverantwortliche und unternehmerisch handelnde Menschen nicht nur produktiver, sondern auch zufriedener sind, ist bekannt. Sie ist in den letzten Jahrzehnten in verschiedenen Ansätzen von teilautonomer Gruppenarbeit bis zu Lean-Konzepten verfolgt worden. Viele Start-ups haben diese Philosophie für sich neu entdeckt und in ihrer Arbeitskultur umgesetzt – die Kunden unmittelbar im Fokus.

Die Anforderung ist, die Strukturen auf dieses Ziel hin auszurichten, Führung und Selbstführung dorthin zu entwickeln, die Menschen herauszufordern und zu unterstützen, diesen Weg zu gehen
… und das ganzheitlich und organisationsspezifisch.

Wir verfolgen diesen Ansatz seit vielen Jahren erfolgreich in unseren Beratungsprojekten.

Unsere Erfahrungen zeigen:

Agiles Arbeiten setzt auf Vertrauen und Kommunikation.
Agiles Arbeiten und Selbstorganisation brauchen einen klaren Fokus und eine wahrnehmbare Führung.
Führung in agilen Organisationen ist geteilte Führung.
Selbstorganisation ist ein intensiver, gelenkter Lernprozess.
Und: Was überzeugt und motiviert mehr, als das Erleben, dass der eigene Beitrag unverzichtbar zur Lösung eines gemeinsamen Problems ist? Wir brauchen einander dafür und sind dadurch erfolgreich.

Unsere Produkte und Formate zur Einführung und zum Tuning agiler Arbeitsweisen

Jede Organisation muss ihre eigene agile Arbeitsstruktur und -kultur entwickeln. Unsere Produkte, Formate und Methoden sind darauf ausgelegt, dies zu unterstützen.

Change Begleitung Phase 0: Einführung agiles Arbeiten, agile Organisation

Die agile Ziellandkarte entwerfen
Piloten entwickeln, anpassen und verbreitern
Passende Führungsrollen mit der Führungscrew entwerfen, etablieren, begleiten
Rahmenbedingungen gemeinsam weiterentwickeln
Zu erwartende Herausforderungen an den Schnittstellen erkennen und Lösungen entwickeln

Teamentwicklung für agile Teams und Selbstorganisation

Starter-Kit „Agiles Arbeiten im Team“: Einführung in Methoden und Tools; Klarheit in Kultur, Rollen, Struktur,
Tuning-Set „Agiles Arbeiten im Team“: Wir machen uns stark – spezifische Themen- und Fragestellungen

Netzwerk-Events für agile Teams und Selbstorganisation

Vernetzung agil arbeitender Pilotteams, Best and worst practice, Shared Learning
Culture Push and Transformation

Trainingsworkshops „Agil im Zusammenspiel“

Ebenen-übergreifende Workshops in gemischten Gruppen zur Vernetzung, Shared Learning und Nachsteuerung

Wie Sie dieses Angebot für sich und Ihre Organisation nutzen können? Lassen Sie uns dazu persönlich Kontakt aufnehmen.

Jeder Change Prozess ist auf seine Weise besonders, ist bestimmt von der aktuellen Handlungsnotwendigkeit, von Branche und Umfeld sowie von den beteiligten Personen. Und wenn die Beraterwelt mit Koffern voller Modelle, Methoden und Maßnahmen antwortet, die bei der Steuerung von Change Prozessen helfen sollen, verliert der Kunde leicht den Überblick, und die Berater übernehmen mehr Verantwortung als guttut.

Daher haben wir ein Modell entwickelt, das die wichtigsten Faktoren zum Gelingen von Change Prozessen in drei Workstreams verdichtet. Es gibt auch bei großer Komplexität Orientierung, lenkt den Fokus auf das Wesentliche und sorgt für die Transparenz des gesamten Prozesses.

Und weil wir nicht nur ein klares Modell haben, sondern ein ebenso klares Bild unserer Rolle, bedeutet das: Wir unterstützen Sie genau da, wo Bedarf ist und es am meisten hilft. Gemeinsam mit Ihnen dosieren wir die Beratungsleistungen über den gesamten Change Prozess hinweg und nehmen Ihnen dabei Ihren Prozess nicht aus der Hand. Und nebenher vermitteln wir das Know-how zur Gestaltung des passenden Gesamtdesigns für einen nachhaltigen Change.

Wir sprechen von einem erfolgreichen Change Prozess, wenn am Ende einer Phase mit deutlichen Veränderungen:

die Führungskräfte, die Leistungsträger und die Gesamtheit der Mitarbeiterschaft verstanden haben, weshalb diese Entwicklung notwendig war,
sie möglichst alle sich mit ihrer neuen Organisation identifizieren, denn schließlich haben sie selbst daran mitgearbeitet und die damit verbundenen Konflikte gelöst und sie nicht ausgesessen
und wenn sie in dem neuen Kontext gute Leistungen bringen und sich als Menschen angemessen wahrgenommen fühlen.

Nicht nur Produkte brauchen Innovationen

Viele Organisationen setzen auf Design Thinking, wenn es darum geht, mit einer kreativen Herangehensweise Produktinnovationen und Neuentwicklungen voranzutreiben. Aber nicht nur Produkte brauchen Innovationen. Das Denken des Neuen und die damit verbundene Erweiterung der Möglichkeitsräume ist auch im Kontext von Prozessen zur Unternehmens- und Organisationsentwicklung wichtig und notwendig, z.B. bei der Lösung strategischer, prozessualer, organisatorischer, personaler und sozialer Themen.

Den Möglichkeitsraum erweitern bedeutet in diesen Kontexten, dass auch dann Lösungen gefunden werden können, wenn sich die Beteiligten mit sehr unterschiedlichen Perspektiven und scheinbar unversöhnlichen Interessen gegenüberstehen. Gerade diese verschiedenen Blickwinkel bieten bei einem Design Thinking Prozess die Chance, sehr gute Lösungen zu entwickeln.

Fragestellungen, bei denen es sich aus unserer Sicht lohnt, mit diesem innovativen Ansatz zu arbeiten, sind z.B. Wie kann man agile Arbeitsformen erfolgreich etablieren, neue Vertriebs- oder Führungsorganisationen entwickeln oder eine Strategie zur Gewinnung neuer Mitarbeiter/-innen?

Wichtige Merkmale bzw. Schritte des Design Thinking Prozesses sind:

eine klare Fragestellung und ausreichend intensive Recherchen zu vorhandenen Erfahrungen und anderen, beispielhaften Lösungsansätzen
ein heterogenes Team und damit unterschiedliche Perspektiven auf das zu bearbeitende Thema
möglichst optimale Arbeitsbedingungen (Räume, Budget, etc.)
hoher Variationsreichtum beim Methodeneinsatz, um sowohl möglichst viele unterschiedliche Aspekte der Fragestellung zu berücksichtigen, als auch verschiedene Ordnungsmuster für diese Aspekte zu generieren und unterschiedliche Lösungshorizonte zu kombinieren
die Arbeit in der Gruppe als einen sich häufig wiederholenden „Schleifenprozess“ organisieren, um immer wieder neue kombinierbare Ideen zu kreieren, die gleichzeitig klar auf die (Kunden-) Anforderungen bezogen bleiben
klare Dokumentation aller Schritte und Ergebnisse im Prozess, um zu diesen wiederholt zurückzukommen und in andere Richtungen zu starten.

Wir sehen in Design Thinking einen wirkungsvollen Ansatz, um Neues hervorzubringen – seien es Produktinnovationen oder soziale Innovationen. Machen Sie Ihrem Gehirn Lust auf die Zukunft!

Digital ist normal

Schon lange gehört „das Digitale“ fest zu unserem Alltag und unsere Erfahrung zeigt: Heutzutage bedeutet jeder Veränderungsprozess innerhalb von Organisationen auch in irgendeiner Form eine digitale Transformation. Manchmal mehr, manchmal weniger, aber an Digitalisierungsthemen kommen wir nicht vorbei.

… für die Organisation

Auf Organisationsebene gilt es, die Notwendigkeit anzuerkennen, dass die digitale Transformation zwangsläufig eine Rolle in der Weiterentwicklung des Unternehmens spielt und spielen muss und daher insbesondere in strategischen Überlegungen mitgedacht werden muss – sei es in Bezug auf die Herstellung von Produkten oder deren Vermarktung, sei es bei der Gestaltung von Kundenbeziehung oder der Zusammenarbeit unter KollegInnen und Kollegen.

… für den Einzelnen

Für den Einzelnen bedeutet dies, sich mit neuen Technologien und Tools auseinanderzusetzen, die eigenen digitalen Kompetenzen auszubauen und ein digitales Mindset zu entwickeln – was auch immer das bedeutet.

Es entstehen Fragen wie: Welche konkreten Chancen liegen für uns in der Veränderung? Ist jetzt der richtige Moment? Welchen Preis zahlen wir für die erwartete Erleichterung? Was ändert sich, wenn wir unsere Mitarbeitenden mehr und mehr „remote“ führen? Was bedeutet es für unsere Kooperation, wenn wir künftig dieses Tool nutzen, statt uns persönlich abzusprechen?

Wenn wir uns für eine digitale Transformation entscheiden, entscheiden wir uns immer zugleich für eine Vielzahl von Chancen. Manchmal sind diese Chancen von vorneherein für alle sichtbar, manchmal bedarf es viel Mühe und Anstrengung, ein gemeinsames Commitment zu schaffen, das sich aber im besten Fall auf lange Sicht für alle rechnet.

Digitalisierung ist Auftrag und Aufgabe

Digitale Transformation verändert Organisationen in all ihren Bereichen – sowohl in der direkten Wertschöpfung als auch in sekundären Prozessen – und dabei holt sie manchmal das Beste aus ihnen heraus, manchmal stiftet sie viel Unruhe. Daher muss sie verantwortungsvoll in ihrer Dynamik gesteuert werden. Sie zu ermöglichen, ist Auftrag an die Führung. Sie organisationstypisch mitzugestalten, ist Aufgabe aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Wenn wir unsere Kunden in Aspekten der Digitalen Transformation begleiten, tun wir das kultursensibel und zielgerichtet:

auf Ebene der Personalentwicklung, u.a. durch

Mehrmodulige Qualifizierungsprogramme: Enabling Digital Leadership
Learning Journeys: Digitale Kompetenzen und Digitales Mindset
Führungskräfteworkshops und Talententwicklungsprogramme: Remote Leadership
HR-Workshops: Digital Mindset in der Personalentwicklung
Führungskräftecoaching
Lehr- und Vermittlungskonzepte für digitales Lernen
Rein virtuelle sowie hybride Qualifizierungsprogramme

auf Ebene der Organisationsentwicklung, u.a. durch

Topmanagement-Workshop: Digital Checkup für Ihre Organisation
(Weiter-)Entwicklung Ihrer Digitalisierungsstrategie u.a. mit Perspektiven auf Geschäftsmodell-Entwicklung, Kulturentwicklung
Konzeption und Begleitung Ihres digital-getriebenen Change-Projekts
Fokus Produktion: Mitarbeiter mitnehmen und weiterentwickeln in der digitalen Veränderung
Entwicklung nachhaltiger digitaler Kollaboration an den Schnittstellen verschiedener Teams und Einheiten

Dieses Programm richtet sich an Menschen, die schon einige Jahre Führungserfahrung mitbringen. Es bietet eine Auffrischung des Wissens, die Möglichkeit zu einer Standortbestimmung, Raum für Reflexion und die Neuentwicklung von Ideen und Plänen.

Die aktuellen gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und technologischen Umbrüche bieten viele Chancen und viele Herausforderungen. Sie anzugehen und kreativ zu gestalten ist eine Aufgabe ohne Netz und doppelten Boden. Für weniges gibt es Rezepte, für einiges gibt es Erfahrungen von Pionieren und vieles ist neu zu gestalten und auszuprobieren.

Zur Zeit werden Arbeitsformen und Arbeitskulturen entwickelt, die bisher eher ein Nischendasein geführt haben. Wie weit sie sich durchsetzen, wird sich von Organisation zu Organisation unterscheiden. Ziemlich sicher ist, dass künftig mehr Menschen und Teams selbstorganisierter in komplexen Zusammenhängen arbeiten wollen, können und müssen.

Damit wird auch Führung anspruchsvoller und vielfältiger: Führen in und von Netzwerken, laterales Führen und das Führen in hierarchisch uneindeutig geregelten Kontexten in wechselnden Rollen, oftmals innerhalb ein und derselben Organisation, das kennzeichnet das Führen in der vor uns liegenden Zeit.

Menschen verbinden, vernetzen und einbinden, Umbrüche bewältigen und den Wandel zu einer flexiblen Arbeitskultur einleiten und vorleben – diese Aufgaben werden den Führungsalltag bestimmen. Blaupausen dafür gibt es keine und wenn, dann nur als Puzzlesteine. Und das gilt für Profit-Unternehmen ebenso wie für Non-Profit-Organisationen und öffentliche Verwaltungen.

Es braucht Kopf, Herz und Hand, diese Herausforderungen zu meistern, Chancen zu nutzen und selbst zu kreieren. Es braucht Menschen, die an ihren Plätzen und in ihren Einflussbereichen Mitunternehmerschaft leben und ermöglichen.

Was heißt das für erfolgreiche Führung?

die Herausforderungen annehmen,
sich selbst Ziele setzen und für den eigenen Führungsbereich ein Bild der Zukunft entwickeln,
alltagspraktisches Handeln übersetzen – in der Selbstführung, im Führen anderer, im Führen und Entwickeln der eigenen Organisation,
in Führung gehen und Mitunternehmerschaft ermöglichen.

Wir befähigen Menschen, diese Rollen zu übernehmen, sie zielorientiert und sinnstiftend auszugestalten und in Führung zu gehen. Wir befähigen Führungsteams und -mannschaften ihr Unternehmen, ihre Organisation durch ihr gelungenes Zusammenspiel erfolgreich zu machen und zu halten.

In unserer Arbeitswelt sind wir selten allein.

Wir interagieren mit anderen: Kollegen, Vorgesetzten, Kunden. Und nicht selten entstehen dabei Reibungspunkte, die sich zu Konflikten und Krisen entwickeln können.

Konflikte am Arbeitsplatz werden von Mitarbeiter*innen sehr oft als Ursache für psychische Belastungen genannt. Sie werden häufig als negativ erlebt, als bedrückend oder sogar bedrohlich. Auseinandersetzungen und Spannungen erzeugen Stress und führen – wie alle Stressphänomene – zu Veränderungen in der Wahrnehmungs- und Denkfähigkeit. Wenn Konflikte eskalieren, nimmt die Fähigkeit zum Perspektivwechsel und zum logischen Denken ab; Wahrnehmungsverzerrungen, Abwertung des Konfliktgegners und Emotionen nehmen zu. Eine abnehmende Motivation und auch gesundheitliche Auswirkungen sind häufige Folgen.

Konstruktives Lösen von Konflikten wird möglich, wenn Konflikte oder konflikthafte Situationen frühzeitig erkannt und besser verstanden werden. Darauf aufbauend können Wege und Methoden erfolgreicher Konfliktbewältigung umgesetzt werden.

In diesem Seminar wird Konfliktlösung auf verschiedenen Ebenen beleuchtet:

individuell und im Team
aus der Perspektive als Beteiligte*r oder als Vermittler*in
auf verschiedenen Eskalationsstufen
Konfliktanalyse (Sache – Struktur – Emotionen)
Konfliktebenen (Position – Interesse – Bedürfnis)

Zu allen Aspekten werden Zugänge und Werkzeuge vermittelt, die zur konstruktiven Deeskalation und Konflitklösung beitragen.

Kooperation in Babylon

Wie kann ein kompetenter Umgang mit der Kultur des Anderen geschaffen werden?

Unsere Wahrnehmung und die Bewertung von richtig oder falsch, aber auch unsere Kommunikation sind durch unsere kulturelle Zugehörigkeit und Prägung mitbestimmt. Viele unserer Verhaltensweisen sind auf Kulturelemente zurückzuführen, die uns selbst gar nicht bewusst sind. Deshalb ist es so spannend und manchmal auch spannungsreich, mit Angehörigen anderer National- oder Organisationskulturen zusammenzutreffen.

Interkulturelle Kompetenz beginnt mit der Reflexion und Akzeptanz der eigenen Kultur

Wir bei CONTRACT haben dazu ein eigenes Konzept entwickelt. Unter dem Titel Kulturelle Achtsamkeit | „Beruflich in Babylon“ erleben Sie ein Format, das in die Thematik der interkulturellen Kompetenz und Kommunikation einführt. Mit einer Simulation werden Sie für die eigenen kulturellen Prägungen sowie für Ihre persönlichen Reaktionsmuster sensibilisiert mit dem Ziel, sich sicher und entspannt in der Begegnung mit Fremdartigem zu bewegen. Es werden neue Perspektiven eröffnet, Unterschiede als Vielfalt zu erkennen, um deren Potentiale zu nutzen.

Unser Zugang zur interkulturellen Kompetenz basiert auf dem Systemischen Ansatz und der Transaktionsanalyse

Entscheidend ist neben der inneren Wirksamkeit (meine eigene Haltung) auch die externe Wirksamkeit (meine Handlungskompetenz). Eine Sensibilisierung für den Kontakt und die Interaktion mit Kolleg*innen, Mitarbeiter*innen und Geschäftspartner*innen aus verschiedenen Kulturen geschieht über Erleben, Erfahrungsaustausch und die Arbeit mit Entwicklungsmodellen.

Es geht um den Aufbau einer unternehmens-, länder- und kulturübergreifenden Handlungskompetenz. Der Perspektivwechsel macht neue Erfahrungen möglich und führt zu ungeahnten Synergien.

Selbstführung | Führung anderer und Teams | Führen im System & Systementwicklung

Je komplexer die Welt, umso zahlreicher sind die Möglichkeiten – wir befähigen Führungskräfte, herausfordernde Szenarien aktiv mitzugestalten. Seit 30 Jahren erleben Führungskräfte unsere Entwicklungsprogramme als Tuning für die eigene Wirksamkeit. Bei Rollenwechseln wird die Anlaufzeit kurzgehalten. Egal wo Sie wirken möchten – die Lernkurve ist steil!

Um die Chancen und Herausforderungen komplexer Zusammenhänge zu gestalten, brauchen Führungskräfte

das Know-how und den Mut, Umbrüche zu gestalten
die Fähigkeit, Führungsbeziehungen zu unterschiedlichen Mitarbeiter*innen wirksam zu gestalten
die Aufmerksamkeit, den Wandel zu einer vernetzten Arbeitskultur einzuleiten und vorzuleben.

Unser Programm stärkt die alltagspraktische Handlungsfähigkeit und erhöht die Wirksamkeit der einzelnen Führungskraft innerhalb eines volatilen Umfelds. Dafür nehmen wir die Führungspersönlichkeit und ihre Kompetenzen genauso in den Blick wie das System, in dem sie tätig ist. Erst durch ein produktives Wechselspiel aus Strategie, Kultur und Organisationspersönlichkeit wird eine Führungskräfteentwicklung wirklich anschlussfähig.

Führung ist eine soziale Beziehung von Mensch zu Mensch. Indem Führungskräfte bewusst als Menschen auf andere Menschen wirken, können sie Interventionen setzen, Veränderungen herbeiführen, Neues entstehen lassen und sich und andere entwickeln.

Mit unserem Leadership Development System lernen und vertiefen Führungskräfte hierfür die wesentlichen Kompetenzen, schärfen ihr Führungsverständnis und überprüfen ihre Haltung.

Das System beschreibt die drei Perspektiven „Selbstführung“, „Führen anderer“ und „Führen im System“ in ihrem spezifischen Umfeld. Mit dem CONTRACT Leadership Development System identifizieren wir die Elemente, die Ihre Kultur und Ihre Herausforderungen aufnehmen – national sowie international – und in einem schlüssigen Format mit anregendem Flow zusammenführen.

Selbstführung Im Inneren des Leadership Development Systems liegt der Bereich der Selbstführung. Hier konzentrieren sich alle Elemente, Methoden und Tools, die der Führungskraft dabei helfen, die eigenen Rollen und die eigene Persönlichkeit strategisch zu reflektieren und wirksam zu entwickeln. Haltung, Mindset und Werte, Umgang mit Rollenanforderungen, Personal Mastery, psychologische Persönlichkeits- und Verhaltensmodelle bieten hierfür die Reflexionsfläche.

Führen anderer und Teams Wie führe ich andere, Teams und Netzwerke? Alle wesentlichen Tools, „Landkarten“ und Techniken für Menschenführung und kollaboratives Arbeiten sind hier konzentriert. Es geht um souveräne und professionelle Führungskommunikation und Führungsbeziehung, um Motivationsförderung und Mitarbeiterentwicklung. Ebenso wichtig ist eine ganzheitliche Teamentwicklung, das Wissen um teamdynamische Prozesse und die Möglichkeit, durch entsprechende Impulse das Team zu einer hohen Performance zu bringen.

Führen im System & Systementwicklung Hierbei geht es um die Stellhebel, die Einflussnahme, Mitgestaltung und Mitverantwortung für das Gesamtunternehmen definieren. Veränderungen in der Organisation treiben, einen gemeinsamen Spirit leben – ob für unternehmerisches Handeln, Change und Transition oder für Strategieentwicklung – darum geht es. Wir beachten dabei natürlich die jeweilige „Sphere of Influence“ und stimmen mit Blick darauf unsere Inhalte ab.

Fragen Sie die, die es wissen

Eine Befragung der Mitarbeiter*innen ist ein sehr wirksames (Analyse-)Instrument, mit dessen Hilfe sich u.a. der Entwicklungsstand einer Organisation, das Klima in der Zusammenarbeit, die Wirksamkeit der Arbeitsorganisation und der allgemeine Grad der Mitarbeiterzufriedenheit sehr gut erfassen und durch eine Auseinandersetzung mit den Ergebnissen weiterentwickeln lassen. Ob die Wirkung dieses Instruments positiv oder negativ für die Organisation ausfällt, hängt unserer Erfahrung nach nicht nur von den Ergebnissen, sondern viel mehr von der Gestaltung des Gesamtprozesses ab.

Wir berücksichtigen daher folgende Punkte sehr genau:

Passgenauer Zuschnitt Mit jeder Befragung werden Erwartungen geweckt. Wenn im Nachgang nach einer Befragung nicht angemessen auf diese Erwartungen eingegangen wird, werden die Befragten enttäuscht – genau das Gegenteil von dem, was erreicht werden soll. Deshalb muss die Befragung passgenau und realistisch auf die spezifische Organisationssituation zugeschnitten werden: Welche Themen stehen im Fokus und welche zwischenzeitlichen Entwicklungen nach der letzten Befragung sind zu berücksichtigen?

Berücksichtigung der Stakeholder Mitarbeiterbefragungen erzeugen immer eine Bewegung in der Organisation und aktivieren oft das Interesse unterschiedlicher Stakeholder. Wir hören zu Beginn eines Projekts die Interessen der relevanten Stakeholder (z.B. Betriebsrat, bestimmte Bereiche, Vertreter aus Produktion und Verwaltung, …) an, um eine angemessene thematische Berücksichtigung und ggf. Einbeziehung abzuwägen.

Transparenz und Nachvollziehbarkeit Die Frage, wer an der Befragung und der anschließenden Interpretation/Auswertung der Ergebnisse beteiligt ist, berührt unserer Erfahrung nach das Gerechtigkeitsempfinden der Mitarbeitenden. Wir machen durch entsprechende Kommunikation und Information transparent und nachvollziehbar, wer wann und in welcher Form an einer Reflexion der Ergebnisse beteiligt ist. Es soll auf keinen Fall der Eindruck entstehen, dass hier eine Gruppe besonders bevorzugt und/ oder eine andere benachteiligt und damit innerhalb der Organisation symbolisch abgewertet wird.

Angemessener Umgang mit kritischen Rückmeldungen Wir haben es noch nie erlebt, dass bei einer Befragung ausschließlich positive Rückmeldungen gegeben wurden. Im Gegenteil: Befragungen führen oft dazu, dass vorhandene „Rabattmarken“ eingelöst werden. Nach der Befragung werden sich die Verantwortlichen in der Organisation auch mit diversen kritischen Rückmeldungen auseinandersetzen müssen. Das ist keine komfortable Situation, doch Abblocken oder Schön-Reden sind keine hilfreichen Reaktionen.

Wir binden die Führungskräfte im Vorfeld der Befragung aktiv in das Thema ein und qualifizieren sie für einen verantwortungsbewussten Umgang mit den Ergebnissen. Es ist dabei essentiell, dass das Führungsteam sich verbindlich zu der konkreten inhaltlichen Ausrichtung der Befragung verhält. Das geschieht am deutlichsten, wenn es selbst es verantwortet und (mit)entwickelt. So lässt sich gewährleisten, dass Ergebnisse der Befragung nützlich und nutzbar sind und dass man mit diesen im Hintergrund die Organisation auch tatsächlich weiterentwickeln will.

Partizipative Aufarbeitung der Ergebnisse Mitarbeiterbefragungen sind ein Instrument, um Organisationen weiterzuentwickeln. Dafür müssen die Ergebnisse klar aufbereitet und ein Verständnis für die Interpretation der Statistik entwickelt werden. Die Befragung bietet eine gute Grundlage für weitere Schritte, wenn die Mitarbeiter*innen in die Diskussion der Ergebnisse und in die Erarbeitung weiterer Maßnahmen einbezogen werden. In Workshops mit der Führungskraft können Wünsche und Erwartungen auf ihre Machbarkeit abgeklopft werden, konkrete Veränderungen und Maßnahmen entworfen und in ihren Auswirkungen auf andere Bereiche bewertet werden. Im Ergebnis soll nicht das prinzipiell Mögliche, sondern das konkret Machbare in Vereinbarungen münden.

In der technischen Durchführung der Datenerhebung und -auswertung hat sich seit Jahren unsere Kooperation mit dem Institut für Wirtschaft und Organisationale Prozesse (IWOP) bewährt.

Kreativität | Kommunikation & Rhetorik | Selbst- und Fremdbild | Konfliktmanagement

Neue Erkenntnisse und Methoden für den Arbeitsalltag aufbereiten und nutzbar machen – das hat sich unser Trainerteam für professionelle Basiskompetenzen auf die Fahnen geschrieben – und aktualisiert und intensiviert das Programm jedes Mal neu.

Den „latest state of the art“ praktisch und anwendbar zugänglich machen sowie auf motivierende und neue Weise vermitteln, darum geht es.

Die Kundenresonanz zeigt, es hat sich mehr als gelohnt – „Mal wirklich Neues und so, dass ich es direkt anwenden kann“ – meldeten die Teilnehmenden zurück.

Vielleicht auch für Sie die Gelegenheit, in einem Inhouse-Seminar ein paar Themen mit frischem Wind neue Aufmerksamkeit zu schenken, die den Arbeitsalltag einfach erfolgreicher machen.

Kooperation ist das Schlüsselwort für Erfolg.

In unserer Arbeitswelt sind wir selten allein.
Wir interagieren mit anderen: Kollegen, Vorgesetzten, Kunden. Wir hinterlassen dabei einen Eindruck und haben eine Wirkung auf andere.

Zentrale Elemente für erfolgreiche Zusammenarbeit sind individuelle Kompetenzen in den Feldern:

Kommunikation und Rhetorik
Kreativität
Konfliktfähigkeit / Konfliktmanagement
und nicht zuletzt ein bewusster Umgang zwischen Selbst- und Fremdbild

In diesem Training vermitteln wir das Fundament für einen professionellen Auftritt. Die Teilnehmer lernen Instrumente kennen und nutzen, die dafür den Weg bereiten.

Dies geschieht durch die Reflexion der Selbstwahrnehmung und durch einen ersten Abgleich zwischen Selbstbild und Fremdbild. Die Teilnehmenden lernen dabei neue Selbsteinschätzungs- und Feedback-Formen kennen, mit Hilfe derer sie Alltagssituationen entsprechend angehen können.

Gute Zusammenarbeit und erfolgreiches Handeln hängen auch von unserer Wirkung ab, bzw. wie wir wahrgenommen werden. Ziel des Trainings ist es, sich der eigenen Wirkung bewusst zu werden und zu erfahren, wie diese Wirkung verbessert werden kann.

Seminarfeedback eines Teilnehmers:
“Ein achtsames Auseinandersetzen mit mir. Gleichzeitig erkennenund akzeptieren, wer ich bin, und dennoch sehen, was ich an mir ändern möchte”.