Teamentwicklung – ein Ansatz aus der analogen Zeit?
Ein Ziel, ein Team und los geht es! Die modernen Heldensagen berichten von Teams, die mit der Kraft einer Vision mindestens die Welt neu erfinden. Ein gemeinsamer Purpose auf bunten Bildern und Schlüsselbändern und dann geht es ab. Teamentwicklung ist da nicht mehr notwendig. Heute genügt die Kraft einer Idee und ein charismatischer Leader, ausreichend digitaler Mindset, die richtigen Tools – und dann stellt sich der Erfolg schon ein.
Naja wie gesagt: es sind die Heldensagen. Und wo die Gefährten alle geblieben sind auf dem Weg zu den Ringen und wie viele die Ringe leider gar nicht erreicht haben, das steht eben nicht in den Hochglanzpräsentationen der Winner. Und auch ob die Helden nicht doch vorher im Drachenblut der Beziehungsklärung gebadet haben wird nur selten berichtet.
Wir glauben: Teamarbeit ist anspruchsvoll und Teamarbeit ist sauberes Handwerk. Es reicht nicht nur, die Besten zusammenzubringen, man muss sie auch gemeinsam wirksam machen.
Team-Entwicklung ist die Hygiene der Zusammenarbeit von Menschen. Mit bewussten Interventionen auf der Ebene der Zusammenarbeit wird aus einer Gruppe von Leuten ein Team.
Aber wie – in diesen Zeiten?
Eine Kaffeeecke, ein Stehtisch und etwas frisches Obst – damit sind doch die Grundvoraussetzungen für erfolgreiche Teamarbeit schon gemacht. Wir treffen uns zur informellen Kommunikation, klären Differenzen locker beim „Latte“ und lassen uns vom Spirit leiten. Da brauchen wir doch weder eine Team-Couch noch einen Teamcoach. Freundliche und fürsorgliche Rahmenbedingungen helfen und können nicht überbewertet werden, dennoch muss die Basis stimmen.
Teamentwicklung ist ein Prozess, den ein Team durchläuft. Und dieser Prozess hat verschiedene Aspekte:
- ein gemeinsames Ziel entwickeln,
- Ansprüche an und Vorstellungen von Zusammenarbeit abgleichen,
- die Stärken der einzelnen Teammitglieder optimal zur Wirkung zu bringen,
- ihre Schwächen ausgleichen und Lern- und Wachstumspotentiale eröffnen,
- auf der persönlichen Ebene zusammenwachsen,
- gemeinsam Abläufe und Strukturen innerhalb der Gruppe gestalten und weiter entwickeln,
- den Standort des Teams zu bestimmen,
- Lernfelder und Wachstumschancen identifizieren und in Angriff nehmen.
Die Bearbeitung dieser Aspekte erfordert vielfältige Zugänge auf verschiedenen Lern- und Erkenntnis-Ebenen. Wir sprechen die Ratio der Teammitglieder genauso an, wie ihre Gefühlswelt. Wir sprechen gemeinsam über Strukturen und Abläufe und wir arbeiten an ihrer Selbst- und Fremdwahrnehmung.
Basis unserer Arbeit in der Team-Entwicklung ist die Team-Uhr
Die vier Stadien der Teamentwicklung
- mäßiger Arbeitseifer
- hohe Erwartungen
- Ängste
- Wo ist mein Platz?
- Was wird von mir erwartet?
- Abtasten der Situation und der Zentralfiguren
- Abhängigkeit von Autorität und Hierarchie
- Bedürfnis, sich in der Gruppe einzugliedern
Konfliktphase
- Wahrnehmen einer Diskrepanz zwischen Erwartung und Realität
- Unzufriedenheit wegen der eigenen Autoritätsabhängigkeit
- Streit um Ziele, Aufgaben und Aktionspläne
- Gefühle von Verwirrung und Inkompetenz
- Negative Reaktionen gegenüber Leitern und Teilnehmern
- Konkurrenz um Machtpositionen und/oder Aufmerksamkeit
- Erleben von Polaritäten, Abhängigkeit und Gegenabhängigkeit
Organisierungsphase
- Abnehmen der Unzufriedenheit
- Überbrückung der Kluft zwischen Erwartung und Realität
- Überwindung von Polarisierungen und Schuldzuweisungen
- Entwicklung von Übereinstimmung, Hilfsbereitschaft und Respekt
- Entwicklung von Selbstvertrauen und Zufriedenheit
Integrationsphase
- Freude über die Mitarbeit im Team
- Kooperatives und eng miteinander verzahntes Arbeiten von Plenum und Untergruppen
- Gemeinsam sind wir stark-Erlebnis
- Selbstbewusstes Herangehen an die Aufgaben
- Abwechselndes Führen
- Stolz auf erfolgreich gelöste Aufgaben
- Hohes Leistungsniveau
Die Team-Uhr, ein Modell, dass schon 1965 von Bruce Tuckman entwickelt wurde, nimmt Teams die Angst etwas besonderes zu sein oder ein schwerer Fall: Sie zeigt, Teams entwickeln sich nach allgemeinen Regeln und haben immer ähnliche Herausforderungen, Chancen und Risiken.
Mit diesem Modell:
- erhalten Teammitglieder ein Vokabular, um ihre eigene Situation zu beschreiben und zu benennen,
- erleben sie ihre aktuelle Situation nicht als eine individuelle Notlage, sondern als Teilschritt in einer Dynamik,
- sind sie in der Lage, die eigene Team-Situation besser zu verstehen und ihr Verhalten entsprechend einzuschätzen und zu steuern,
- erkennen sie Lernfelder für das Team und Einzelne, die sie bearbeiten können.
Und nun konkret – was wird getan?
Wir sind überzeugt, das gemeinsames Handeln und Lösen von Aufgaben mit einer Reflexion Teams hilft, in der Uhr weiter zu kommen. Und dieses gemeinsame Handeln sollte für alle relevant sein. Aus diesem Grund arbeiten wir oft an:
- der Klärung von Rollen im Team
die eigene Teamrolle zu erkennen und zu reflektieren, andere Rollen und Typen zu (er-)kennen und zu akzeptieren, um sie im Zusammenspiel mit den Kollegen und Kolleginnen bewusst gestalten zu können, - der Reflexion von Kommunikation
Kommunikationsengpässe erkennen und analysieren, den eigenen Beitrag wahrnehmen und die eigenen Fähigkeiten verbessern – hier arbeiten wir vor allem mit dem Modell der Transaktionsanalyse - der Einführung von psychologischen Typologien
die eigenen Stärken und Beiträge zum Team erkennen und die Stärken anderer schätzen und nutzen lernen – hier wenden wir DISG und MBTI an - Die Arbeit mit und an Konflikten als Ressource verstehen
Konflikte erkennen, Typen von Konflikten unterscheiden und Methoden zur Konfliktklärung anwenden – Basis bildet für uns hier oft das Harvard Konzept
Und dies kann im Seminarraum, virtuell oder outdoor passieren. An den realen Fällen und Problemen des Teams, mit Übungen und Planspielen oder Outdoorelementen.
Das Ziel unserer Teamentwicklungen ist es immer, die Stärken eines Teams zum Tragen kommen zu lassen und ein Arbeitsklima zu schaffen, in dem ein gutes Miteinander und ein hoher Wirkungsgrad gleichermaßen Raum haben. Wir (be-)stärken die einzelnen Teammitglieder in ihrer Teamfähigkeit und entwickeln mit dem Team gemeinsam die Voraussetzungen für ein gutes Zusammenspiel zwischen Führung und Teammitgliedern.
Und allermeistens macht diese Arbeit nicht nur den Teams, sondern auch den jeweiligen Trainern Spaß, weil unmittelbare Klärungen, Wirkungen und Entwicklungsschritte erkennbar werden und ein gutes Maß an Zufriedenheit entsteht.
Teamentwicklung in digitalen Zeiten und in remote-Zusammenarbeit
„Dann treffen wir uns in Zoom und haben auch einen digitalen Kaffee eingestellt und dann können wir ganz ungezwungen den Small Talk vor der gemeinsamen Kaffeemaschine simulieren.“
Das Bemühen, die für die gute Zusammenarbeit so wichtige informelle Kommunikation zu simulieren ist überall spürbar. Und es gibt eine Vielzahl von gutgemeinten Ansätzen. Aber wie so oft: „Das Gegenteil von gut ist gut gemeint.“
Wir können mittlerweile all die Monitore nicht mehr sehen und informell bedeutet auch: freiwillig, spontan, anlassbezogen, hierarchiearm. Und all das kann ich mit einem Videokonferenz-Termin nicht simulieren.
Teamentwicklung in digitalen Zeiten muss dem informellen genauso Raum lassen wie das im Büro auch war. Angebote, Anlässe und Formen helfen, aber sie können kein Ersatz für die Klärung der wirklich wichtigen Dinge sein. Während in der analogen Welt Störungen und Missverständnisse face to face schnell sichtbar waren und Kontakt durch das Sehen erhalten blieben, muss die digitale Welt daran arbeiten.
Als Grundregel aber gilt: Wir müssen sehr viel bewusster auf die Metaebene, auf die Reflexion der Zusammenarbeit, weil die eben nicht mehr „so nebenbei“ passiert. Aber die Themen müssen relevant sein und vor der reinigenden Wirkung eines Konflikts darf man sich nicht scheuen.
