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Die steigenden Anforderungen in der Wertschöpfungskette, bedingt durch Digitalisierung und rasche Veränderungen, erfordern eine verbesserte Zusammenarbeit verschiedener Fachbereiche. Die traditionelle hierarchische Koordination, bei der Themen nach oben eskaliert und Anweisungen von oben nach unten gegeben werden, ist aufgrund der heutigen Komplexität nicht mehr ausreichend. Stattdessen ist eine effiziente, interdisziplinäre Teamarbeit nötig, in der jeder Mitarbeiter Fachwissen und Strategie seines Bereichs konstruktiv einbringen kann.

Unser Entwicklungsprogramm befähigt Teams, eigenständig schnelle Entscheidungen zu treffen und effizient umzusetzen. Wir begleiten Teams in vier Schritten:

  1. Austausch der gegenseitigen Perspektiven und Erwartungen
  2. Definition von gemeinsamen Erfolgskriterien
  3. Klärung von Erwartungen und Rollen des einzelnen und des gesamten Teams, Stimmigkeit von Entscheidungsspielraum und Verantwortlichkeiten
  4. Einüben von Retrospektiven und Ableitung von Verbesserungen für die Zusammenarbeit

Möchten Sie bereichsübergreifende Zusammenarbeit verbessern? Unsere Beispiele aus Kundenprojekten:

  • Zwischen Instandhaltung und Fertigung wurde ein aktiver Austausch über effiziente Prozessverbesserung und reale Engpässe im Tagesgeschäft integriert.
  • Durch Industrie 4.0 und erhöhte Vernetzung in der Montage arbeitet ein gemeinsames Team aus Montage und IT effizienter, mit einer 70% besseren Reaktionszeit.
  • Während der Pandemie meisterte ein Logistik- und Montageteam durch gemeinsame Entscheidungen und optimierte Prozesse neue Herausforderungen.

Kontaktieren Sie uns als Shopfloor-Experten für Kultur und Veränderung, um gemeinsam optimale Prozesse zu gestalten.


Weitere Informationen erhalten Sie in unserer Broschüre: Broschüre Produktion


Die Umwandlung von strategischen in operative Ziele und das Monitoring des Tagesgeschäfts sind entscheidend für eine effektive Wertschöpfungskette in Produktion und Logistik. Wichtige Aspekte sind das schnelle Erkennen von Abweichungen und das Einführen von Verbesserungen durch klare Kommunikation. Allerdings mangelt es oft an stabilen Prozessen, was zu häufigen Störungen, Konflikten und ineffektiven Problemlösungsansätzen führt.

Effizientes Shopfloor- und Performance-Management hängt von drei Faktoren ab: Die passenden Methoden, vereinbarte Prozesse und eine förderliche Unternehmenskultur. Für diese 3 Faktoren bieten wir Ihnen ein maßgeschneidertes Set an Werkzeugen und begleiten Sie in der nachhaltigen Umsetzung auf dem Shopfloor. Wir zeigen auf und setzen um, wie die Steuerung des operativen Tagesgeschäfts mit allen entscheidenden Beteiligten dauerhaft gelingen kann. Alle Ziele, Kennzahlen und Informationen müssen von allen verstanden werden. Wir unterstützen Sie bei der Umsetzung eines integrativen Shopfloor und Performance- Managements.

Wir schaffen Transparenz in Wertschöpfungsprozessen und betonen konsequente Prozessbeobachtung und Problemlösung über alle Hierarchieebenen. Besonderes Augenmerk liegt auf bereichsübergreifender Zusammenarbeit. Ein Eskalations- und Feedbackformat sichert nachhaltige Problemlösungen mit Klarheit. Das Gegenstromprinzip fördert beidseitigen Informationsaustausch zwischen Management und Shopfloor. Mit unseren Werkzeugen entwickeln Sie Führungskultur und Rollenverständnis weiter. Das Ergebnis: verbesserte Planung, effiziente Ressourcennutzung, robuste Wertschöpfungsketten und gesteigerte Mitarbeiterzufriedenheit.

Unsere Broschüre finden Sie hier: Broschüre Produktion

Fragen Sie die, die es wissen

Eine Befragung der Mitarbeiter*innen ist ein sehr wirksames (Analyse-)Instrument, mit dessen Hilfe sich u.a. der Entwicklungsstand einer Organisation, das Klima in der Zusammenarbeit, die Wirksamkeit der Arbeitsorganisation und der allgemeine Grad der Mitarbeiterzufriedenheit sehr gut erfassen und durch eine Auseinandersetzung mit den Ergebnissen weiterentwickeln lassen. Ob die Wirkung dieses Instruments positiv oder negativ für die Organisation ausfällt, hängt unserer Erfahrung nach nicht nur von den Ergebnissen, sondern viel mehr von der Gestaltung des Gesamtprozesses ab.

Wir berücksichtigen daher folgende Punkte sehr genau:

Passgenauer Zuschnitt Mit jeder Befragung werden Erwartungen geweckt. Wenn im Nachgang nach einer Befragung nicht angemessen auf diese Erwartungen eingegangen wird, werden die Befragten enttäuscht – genau das Gegenteil von dem, was erreicht werden soll. Deshalb muss die Befragung passgenau und realistisch auf die spezifische Organisationssituation zugeschnitten werden: Welche Themen stehen im Fokus und welche zwischenzeitlichen Entwicklungen nach der letzten Befragung sind zu berücksichtigen?

Berücksichtigung der Stakeholder Mitarbeiterbefragungen erzeugen immer eine Bewegung in der Organisation und aktivieren oft das Interesse unterschiedlicher Stakeholder. Wir hören zu Beginn eines Projekts die Interessen der relevanten Stakeholder (z.B. Betriebsrat, bestimmte Bereiche, Vertreter aus Produktion und Verwaltung, …) an, um eine angemessene thematische Berücksichtigung und ggf. Einbeziehung abzuwägen.

Transparenz und Nachvollziehbarkeit Die Frage, wer an der Befragung und der anschließenden Interpretation/Auswertung der Ergebnisse beteiligt ist, berührt unserer Erfahrung nach das Gerechtigkeitsempfinden der Mitarbeitenden. Wir machen durch entsprechende Kommunikation und Information transparent und nachvollziehbar, wer wann und in welcher Form an einer Reflexion der Ergebnisse beteiligt ist. Es soll auf keinen Fall der Eindruck entstehen, dass hier eine Gruppe besonders bevorzugt und/ oder eine andere benachteiligt und damit innerhalb der Organisation symbolisch abgewertet wird.

Angemessener Umgang mit kritischen Rückmeldungen Wir haben es noch nie erlebt, dass bei einer Befragung ausschließlich positive Rückmeldungen gegeben wurden. Im Gegenteil: Befragungen führen oft dazu, dass vorhandene „Rabattmarken“ eingelöst werden. Nach der Befragung werden sich die Verantwortlichen in der Organisation auch mit diversen kritischen Rückmeldungen auseinandersetzen müssen. Das ist keine komfortable Situation, doch Abblocken oder Schön-Reden sind keine hilfreichen Reaktionen.

Wir binden die Führungskräfte im Vorfeld der Befragung aktiv in das Thema ein und qualifizieren sie für einen verantwortungsbewussten Umgang mit den Ergebnissen. Es ist dabei essentiell, dass das Führungsteam sich verbindlich zu der konkreten inhaltlichen Ausrichtung der Befragung verhält. Das geschieht am deutlichsten, wenn es selbst es verantwortet und (mit)entwickelt. So lässt sich gewährleisten, dass Ergebnisse der Befragung nützlich und nutzbar sind und dass man mit diesen im Hintergrund die Organisation auch tatsächlich weiterentwickeln will.

Partizipative Aufarbeitung der Ergebnisse Mitarbeiterbefragungen sind ein Instrument, um Organisationen weiterzuentwickeln. Dafür müssen die Ergebnisse klar aufbereitet und ein Verständnis für die Interpretation der Statistik entwickelt werden. Die Befragung bietet eine gute Grundlage für weitere Schritte, wenn die Mitarbeiter*innen in die Diskussion der Ergebnisse und in die Erarbeitung weiterer Maßnahmen einbezogen werden. In Workshops mit der Führungskraft können Wünsche und Erwartungen auf ihre Machbarkeit abgeklopft werden, konkrete Veränderungen und Maßnahmen entworfen und in ihren Auswirkungen auf andere Bereiche bewertet werden. Im Ergebnis soll nicht das prinzipiell Mögliche, sondern das konkret Machbare in Vereinbarungen münden. 

In der technischen Durchführung der Datenerhebung und -auswertung hat sich seit Jahren unsere Kooperation mit dem Institut für Wirtschaft und Organisationale Prozesse (IWOP) bewährt.

Teamentwicklung – ein Ansatz aus der analogen Zeit?

Ein Ziel, ein Team und los geht es! Die modernen Heldensagen berichten von Teams, die mit der Kraft einer Vision mindestens die Welt neu erfinden. Ein gemeinsamer Purpose auf bunten Bildern und Schlüsselbändern und dann geht es ab. Teamentwicklung ist da nicht mehr notwendig. Heute genügt die Kraft einer Idee und ein charismatischer Leader, ausreichend digitaler Mindset, die richtigen Tools – und dann stellt sich der Erfolg schon ein.

Naja wie gesagt: es sind die Heldensagen. Und wo die Gefährten alle geblieben sind auf dem Weg zu den Ringen und wie viele die Ringe leider gar nicht erreicht haben, das steht eben nicht in den Hochglanzpräsentationen der Winner. Und auch ob die Helden nicht doch vorher im Drachenblut der Beziehungsklärung gebadet haben wird nur selten berichtet.

Wir glauben: Teamarbeit ist anspruchsvoll und Teamarbeit ist sauberes Handwerk. Es reicht nicht nur, die Besten zusammenzubringen, man muss sie auch gemeinsam wirksam machen.

Team-Entwicklung ist die Hygiene der Zusammenarbeit von Menschen. Mit bewussten Interventionen auf der Ebene der Zusammenarbeit wird aus einer Gruppe von Leuten ein Team.

Aber wie – in diesen Zeiten?

Eine Kaffeeecke, ein Stehtisch und etwas frisches Obst – damit sind doch die Grundvoraussetzungen für erfolgreiche Teamarbeit schon gemacht. Wir treffen uns zur informellen Kommunikation, klären Differenzen locker beim „Latte“ und lassen uns vom Spirit leiten. Da brauchen wir doch weder eine Team-Couch noch einen Teamcoach. Freundliche und fürsorgliche Rahmenbedingungen helfen und können nicht überbewertet werden, dennoch muss die Basis stimmen.

Teamentwicklung ist ein Prozess, den ein Team durchläuft. Und dieser Prozess hat verschiedene Aspekte:

  • ein gemeinsames Ziel entwickeln,
  • Ansprüche an und Vorstellungen von Zusammenarbeit abgleichen,
  • die Stärken der einzelnen Teammitglieder optimal zur Wirkung zu bringen,
  • ihre Schwächen ausgleichen und Lern- und Wachstumspotentiale eröffnen,
  • auf der persönlichen Ebene zusammenwachsen,
  • gemeinsam Abläufe und Strukturen innerhalb der Gruppe gestalten und weiter entwickeln,
  • den Standort des Teams zu bestimmen,
  • Lernfelder und Wachstumschancen identifizieren und in Angriff nehmen.

Die Bearbeitung dieser Aspekte erfordert vielfältige Zugänge auf verschiedenen Lern- und Erkenntnis-Ebenen. Wir sprechen die Ratio der Teammitglieder genauso an, wie ihre Gefühlswelt. Wir sprechen gemeinsam über Strukturen und Abläufe und wir arbeiten an ihrer Selbst- und Fremdwahrnehmung.

Basis unserer Arbeit in der Team-Entwicklung ist die Team-Uhr

Die vier Stadien der Teamentwicklung

Formierungsphase

  • mäßiger Arbeitseifer
  • hohe Erwartungen
  • Ängste
  • Wo ist mein Platz?
  • Was wird von mir erwartet?
  • Abtasten der Situation und der Zentralfiguren
  • Abhängigkeit von Autorität und Hierarchie
  • Bedürfnis, sich in der Gruppe einzugliedern

Konfliktphase

  • Wahrnehmen einer Diskrepanz zwischen Erwartung und Realität
  • Unzufriedenheit wegen der eigenen Autoritätsabhängigkeit
  • Streit um Ziele, Aufgaben und Aktionspläne
  • Gefühle von Verwirrung und Inkompetenz
  • Negative Reaktionen gegenüber Leitern und Teilnehmern
  • Konkurrenz um Machtpositionen und/oder Aufmerksamkeit
  • Erleben von Polaritäten, Abhängigkeit und Gegenabhängigkeit

Organisierungsphase

  • Abnehmen der Unzufriedenheit
  • Überbrückung der Kluft zwischen Erwartung und Realität
  • Überwindung von Polarisierungen und Schuldzuweisungen
  • Entwicklung von Übereinstimmung, Hilfsbereitschaft und Respekt
  • Entwicklung von Selbstvertrauen und Zufriedenheit

Integrationsphase

  • Freude über die Mitarbeit im Team
  • Kooperatives und eng miteinander verzahntes Arbeiten von Plenum und Untergruppen
  • Gemeinsam sind wir stark-Erlebnis
  • Selbstbewusstes Herangehen an die Aufgaben
  • Abwechselndes Führen
  • Stolz auf erfolgreich gelöste Aufgaben
  • Hohes Leistungsniveau

Die Team-Uhr, ein Modell, dass schon 1965 von Bruce Tuckman entwickelt wurde, nimmt Teams die Angst etwas besonderes zu sein oder ein schwerer Fall: Sie zeigt, Teams entwickeln sich nach allgemeinen Regeln und haben immer ähnliche Herausforderungen, Chancen und Risiken.

Mit diesem Modell:

  • erhalten Teammitglieder ein Vokabular, um ihre eigene Situation zu beschreiben und zu benennen,
  • erleben sie ihre aktuelle Situation nicht als eine individuelle Notlage, sondern als Teilschritt in einer Dynamik,
  • sind sie in der Lage, die eigene Team-Situation besser zu verstehen und ihr Verhalten entsprechend einzuschätzen und zu steuern,
  • erkennen sie Lernfelder für das Team und Einzelne, die sie bearbeiten können.

Und nun konkret – was wird getan?

Wir sind überzeugt, das gemeinsames Handeln und Lösen von Aufgaben mit einer Reflexion Teams hilft, in der Uhr weiter zu kommen. Und dieses gemeinsame Handeln sollte für alle relevant sein. Aus diesem Grund arbeiten wir oft an:

  • der Klärung von Rollen im Team
    die eigene Teamrolle zu erkennen und zu reflektieren, andere Rollen und Typen zu (er-)kennen und zu akzeptieren, um sie im Zusammenspiel mit den Kollegen und Kolleginnen bewusst gestalten zu können,
  • der Reflexion von Kommunikation
    Kommunikationsengpässe erkennen und analysieren, den eigenen Beitrag wahrnehmen und die eigenen Fähigkeiten verbessern – hier arbeiten wir vor allem mit dem Modell der Transaktionsanalyse
  • der Einführung von psychologischen Typologien 
    die eigenen Stärken und Beiträge zum Team erkennen und die Stärken anderer schätzen und nutzen lernen – hier wenden wir DISG und MBTI an
  • Die Arbeit mit und an Konflikten als Ressource verstehen
    Konflikte erkennen, Typen von Konflikten unterscheiden und Methoden zur Konfliktklärung anwenden – Basis bildet für uns hier oft das Harvard Konzept 

Und dies kann im Seminarraum, virtuell oder outdoor passieren. An den realen Fällen und Problemen des Teams, mit Übungen und Planspielen oder Outdoorelementen.

Das Ziel unserer Teamentwicklungen ist es immer, die Stärken eines Teams zum Tragen kommen zu lassen und ein Arbeitsklima zu schaffen, in dem ein gutes Miteinander und ein hoher Wirkungsgrad gleichermaßen Raum haben. Wir (be-)stärken die einzelnen Teammitglieder in ihrer Teamfähigkeit und entwickeln mit dem Team gemeinsam die Voraussetzungen für ein gutes Zusammenspiel zwischen Führung und Teammitgliedern.

Und allermeistens macht diese Arbeit nicht nur den Teams, sondern auch den jeweiligen Trainern Spaß, weil unmittelbare Klärungen, Wirkungen und Entwicklungsschritte erkennbar werden und ein gutes Maß an Zufriedenheit entsteht.

Teamentwicklung in digitalen Zeiten und in remote-Zusammenarbeit

„Dann treffen wir uns in Zoom und haben auch einen digitalen Kaffee eingestellt und dann können wir ganz ungezwungen den Small Talk vor der gemeinsamen Kaffeemaschine simulieren.“

Das Bemühen, die für die gute Zusammenarbeit so wichtige informelle Kommunikation zu simulieren ist überall spürbar. Und es gibt eine Vielzahl von gutgemeinten Ansätzen. Aber wie so oft: „Das Gegenteil von gut ist gut gemeint.“

Wir können mittlerweile all die Monitore nicht mehr sehen und informell bedeutet auch: freiwillig, spontan, anlassbezogen, hierarchiearm. Und all das kann ich mit einem Videokonferenz-Termin nicht simulieren.

Teamentwicklung in digitalen Zeiten muss dem informellen genauso Raum lassen wie das im Büro auch war. Angebote, Anlässe und Formen helfen, aber sie können kein Ersatz für die Klärung der wirklich wichtigen Dinge sein. Während in der analogen Welt Störungen und Missverständnisse face to face schnell sichtbar waren und Kontakt durch das Sehen erhalten blieben, muss die digitale Welt daran arbeiten.

Als Grundregel aber gilt: Wir müssen sehr viel bewusster auf die Metaebene, auf die Reflexion der Zusammenarbeit, weil die eben nicht mehr „so nebenbei“ passiert. Aber die Themen müssen relevant sein und vor der reinigenden Wirkung eines Konflikts darf man sich nicht scheuen.

Strategie

Es gibt verdammt gute Gründe eine Strategieentwicklung anzugehen. Strategien schaffen Orientierung für Führungskräfte und Mannschaft, sie fördern die interne Fokussierung auf das Wesentliche, erleichtern die Entscheidungsfindung auf allen Ebenen und sind in einer agilen Organisation die Leitplanken für schnelles Handeln. Nicht zuletzt sind sie die Basis für eine effektive externe Kommunikation.

Anlässe, um die eigene Zukunft zu gestalten

Die Anlässe für die Erarbeitung oder Aktualisierung einer Strategie können sehr unterschiedlich sein. Verlorengehende Marktchancen, Zielverfehlungen und sich verändernde Rahmenbedingungen sind letztlich Krisensymptome. Neue Optionen durch neue Märkte, neue Technologien oder auch neue Shareholder sind herausfordernde Situationen, in denen eine Strategieentwicklung sehr wirkungsvoll ist. Es geht darum, die eigene Zukunft zu gestalten.

Impulse setzen

In der Strategiearbeit mit CONTRACT geht es im Kern darum, einen emotional nachvollziehbaren „push“ in der Organisation zu erzeugen. Wir arbeiten mit Ihnen daran, einen Impuls zu setzen, den alle Mitarbeitenden spüren. Erst Dynamik, Motivation und eine bewegende Vision bringen die Inhalte einer Strategie zum Erfolg.

Strategieentwicklung heißt für uns, mit Menschen wirksam die Zukunft zu bewegen. In verschiedenen Formaten schaffen wir Optionen, kreativ und innovativ zu denken und konkrete Orientierungspunkte für eine wünschenswerte Zukunft zu setzen.

Wir organisieren die Strategieentwicklung zusammen mit unseren Kunden in einem mehrphasigen Spiralprozess. Im Laufe der Arbeit werden die relevanten Themen mit stetig zunehmender Präzision und Handlungsrelevanz bearbeitet. Es gehört zur Logik des Prozesses, das Zukunftsbild im Prozessverlauf auf abnehmenden „Flughöhen“ zu erarbeiten. Chancen und Risiken werden in unterschiedlichen Zukunftsszenarien aufgezeigt.

Führungskräfte und Experten werden durch die strukturierte Beteiligung zu Mitverantwortung eingeladen und zu organisationalen und personalen Veränderungen befähigt.

Letzten Endes geht es darum, ambitionierte operative Ziele zu erreichen und die gefühlte wie die tatsächliche Wirksamkeit der Menschen in der Organisation auf ein höheres Niveau zu führen – powered by strategy!

Unser Angebot für Sie:

  • Architektur und Begleitung Ihrer Strategieentwicklung
  • Strategieentwicklung für einzelne Organisationseinheiten (z.B. HR)
  • Unterstützung der Implementierung Ihrer Strategie (Change Prozess)
  • Workshop zum Strategie-Checkup
  • Design und Begleitung Ihrer Strategietagungen

Wie Sie dieses Angebot für sich und Ihre Organisation nutzen können? Lassen Sie uns darüber reden – in einem persönlichen Gespräch.

Häufig tragen Krisen und Herausforderungen einen Ausgangspunkt für Transformation und Orientierung in sich. In jedem Fall stellen sie Fragen: Was kommt auf die Organisation zu? Und woher sollen wir wissen, ob wir auf dem richtigen Weg sind? Neben Kennzahlen, die ein wichtiger Indikator für die wirtschaftliche Gesundheit einer Organisation sind, die anzeigen, ob Maßnahmen Wirkung zeigen und was sich eine Organisation leisten kann, gewinnt eine weitere Dimension in einer komplexen Welt mit schnelleren Veränderungszyklen weiter an Bedeutung: die Frage nach dem Beitrag und Wirken der Organisation in der Welt.

Diese Dimension kann im Konkreten unterschiedliche Facetten aufzeigen:

  • Zukunftsfragen bzgl. der Geschäfts(feld)entwicklung
  • Veränderungen in der Haltung der Organisation
  • Produkte der Zukunft und deren Bedeutung und Beitrag

Der individuelle Purpose einer Organisation ergibt sich aus der Schnittmenge der Antworten auf die Fragen:

  • Was sind unsere authentischen und unverwechselbaren Stärken?
  • Zu welchem gesellschaftlichen Bedarf können wir beitragen?
  • Oder ganz plakativ:

Damit ist Purpose nichts Künstliches – ganz im Gegenteil, es geht es um das Sichtbarmachen, das Stärken und das bewusste Leben von etwas, das bereits da ist.

Erfolgsfaktoren für ein gelungenes Purpose-Projekt sind:

  • grundsätzliche Bereitschaft für einen Change(-Prozess),
  • Unterstützung und Sponsoring des Projektes durch die oberste Unternehmensebene
  • ein Beteiligungsprozess von Beginn an, der sowohl vertikal als auch horizontal ausgerichtet ist,
  • das Verständnis aller Beteiligten, dass es nicht (nur) um Hochglanz geht,
  • die Bereitschaft, dass der Prozess Einfluss auf das Fundament der Organisation haben kann (z.B. Finanzen & Rechtsform).

Letztlich geht es in einem Purpose-Projekt darum, Fragen zu stellen, aktiv zuzuhören, zwischen den Zeilen zu lesen und zu verdichten. Idealerweise in einem strukturieren Prozess, damit die unterschiedlichen Fäden miteinander verwoben werden können und so aus einem ahnenden Gefühl ein strategischer Beitrag für unsere Welt erwächst.

Jeder Change Prozess ist auf seine Weise besonders, ist bestimmt von der aktuellen Handlungsnotwendigkeit, von Branche und Umfeld sowie von den beteiligten Personen. Und wenn die Beraterwelt mit Koffern voller Modelle, Methoden und Maßnahmen antwortet, die bei der Steuerung von Change Prozessen helfen sollen, verliert der Kunde leicht den Überblick, und die Berater übernehmen mehr Verantwortung als guttut.

Daher haben wir ein Modell entwickelt, das die wichtigsten Faktoren zum Gelingen von Change Prozessen in drei Workstreams verdichtet. Es gibt auch bei großer Komplexität Orientierung, lenkt den Fokus auf das Wesentliche und sorgt für die Transparenz des gesamten Prozesses.

Und weil wir nicht nur ein klares Modell haben, sondern ein ebenso klares Bild unserer Rolle, bedeutet das: Wir unterstützen Sie genau da, wo Bedarf ist und es am meisten hilft. Gemeinsam mit Ihnen dosieren wir die Beratungsleistungen über den gesamten Change Prozess hinweg und nehmen Ihnen dabei Ihren Prozess nicht aus der Hand. Und nebenher vermitteln wir das Know-how zur Gestaltung des passenden Gesamtdesigns für einen nachhaltigen Change.

Wir sprechen von einem erfolgreichen Change Prozess, wenn am Ende einer Phase mit deutlichen Veränderungen:

  • die Führungskräfte, die Leistungsträger und die Gesamtheit der Mitarbeiterschaft verstanden haben, weshalb diese Entwicklung notwendig war,
  • sie möglichst alle sich mit ihrer neuen Organisation identifizieren, denn schließlich haben sie selbst daran mitgearbeitet und die damit verbundenen Konflikte gelöst und sie nicht ausgesessen
  • und wenn sie in dem neuen Kontext gute Leistungen bringen und sich als Menschen angemessen wahrgenommen fühlen.

Worum geht’s?

Agiles Arbeiten ist für Sie und Ihre Organisation relevant, wenn Sie

  • auf dynamische Marktentwicklungen schneller reagieren wollen und müssen,
  • leichter mit Unberechenbarkeit und Komplexität umgehen wollen,
  • mit New Work-Vorstellungen und -Erwartungen Ihrer gut ausgebildeten Mitarbeiter konfrontiert sind,
  • als große, komplex gegliederte Organisation an die Grenzen des Wachstums und der Steuerung stoßen oder
  • auf der Suche nach Modellen für produktive, erfüllende und sinnorientierte Arbeit sind.

Die Grundidee von Agilität: 

Selbstverantwortlich und unternehmerisch handelnde Menschen arbeiten in Teams mit großem Handlungs- und Entscheidungsspielraum kollaborativ zusammen, lernen iterativ und erzeugen schnell substanzielle Ergebnisse in der Wertschöpfungskette.

Die Überzeugung, dass selbstverantwortliche und unternehmerisch handelnde Menschen nicht nur produktiver, sondern auch zufriedener sind, ist bekannt. Sie ist in den letzten Jahrzehnten in verschiedenen Ansätzen von teilautonomer Gruppenarbeit bis zu Lean-Konzepten verfolgt worden. Viele Start-ups haben diese Philosophie für sich neu entdeckt und in ihrer Arbeitskultur umgesetzt – die Kunden unmittelbar im Fokus.

Die Anforderung ist, die Strukturen auf dieses Ziel hin auszurichten, Führung und Selbstführung dorthin zu entwickeln, die Menschen herauszufordern und zu unterstützen, diesen Weg zu gehen
… und das ganzheitlich und organisationsspezifisch.

Wir verfolgen diesen Ansatz seit vielen Jahren erfolgreich in unseren Beratungsprojekten.


Unsere Erfahrungen zeigen:

  • Agiles Arbeiten setzt auf Vertrauen und Kommunikation.
  • Agiles Arbeiten und Selbstorganisation brauchen einen klaren Fokus und eine wahrnehmbare Führung.
  • Führung in agilen Organisationen ist geteilte Führung.
  • Selbstorganisation ist ein intensiver, gelenkter Lernprozess.
  • Und: Was überzeugt und motiviert mehr, als das Erleben, dass der eigene Beitrag unverzichtbar zur Lösung eines gemeinsamen Problems ist? Wir brauchen einander dafür und sind dadurch erfolgreich.

Unsere Produkte und Formate zur Einführung und zum Tuning agiler Arbeitsweisen

Jede Organisation muss ihre eigene agile Arbeitsstruktur und -kultur entwickeln. Unsere Produkte, Formate und Methoden sind darauf ausgelegt, dies zu unterstützen.

Change Begleitung Phase 0: Einführung agiles Arbeiten, agile Organisation

  • Die agile Ziellandkarte entwerfen
  • Piloten entwickeln, anpassen und verbreitern
  • Passende Führungsrollen mit der Führungscrew entwerfen, etablieren, begleiten
  • Rahmenbedingungen gemeinsam weiterentwickeln
  • Zu erwartende Herausforderungen an den Schnittstellen erkennen und Lösungen entwickeln

Teamentwicklung für agile Teams und Selbstorganisation

  • Starter-Kit „Agiles Arbeiten im Team“: Einführung in Methoden und Tools; Klarheit in Kultur, Rollen, Struktur,
  • Tuning-Set „Agiles Arbeiten im Team“: Wir machen uns stark – spezifische Themen- und Fragestellungen

Netzwerk-Events für agile Teams und Selbstorganisation

  • Vernetzung agil arbeitender Pilotteams, Best and worst practice, Shared Learning
  • Culture Push and Transformation

Trainingsworkshops „Agil im Zusammenspiel“

  • Ebenen-übergreifende Workshops in gemischten Gruppen zur Vernetzung, Shared Learning und Nachsteuerung

Wie Sie dieses Angebot für sich und Ihre Organisation nutzen können? Lassen Sie uns dazu persönlich Kontakt aufnehmen.

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