Qualifizierungsprogramme: So wird Lernen wirksam
Erfahrungsbericht: Wenn Lernen Organisationen verändert
Was zwei Qualifizierungsprogramme aus den 1990er- und 2010er-Jahren über modernes Lerndesign lehren
Manche Qualifizierungsprogramme enden mit dem letzten Seminartag. Andere verändern über viele Jahre hinweg die Art und Weise, wie eine Organisation lernt. Die Geschichte dieser beiden Programme gehört zur zweiten Kategorie.
Sie beginnt Anfang der 1990er-Jahre mit der Einführung von Lean Production in einem großen deutschen Automobilunternehmen und reicht bis in die 2010er-Jahre, als dieselbe Organisation ihre Führungsarchitektur im Produktionsumfeld grundlegend weiterentwickelte. Über mehr als zwanzig Jahre hinweg begleitete CONTRACT beide Veränderungen. Was zunächst als Qualifizierungsauftrag begann, entwickelte sich Schritt für Schritt zu einer umfassenden Lern- und Transformationsarchitektur.
Diese Case Study basiert auf einem ausführlichen Interview, das Simon Pfersdorf mit Gerd Kullmann führte. Kullmann gehörte in beiden Projektphasen zu den verantwortlichen Beratern und Trainern. Seine Erinnerungen beschreiben nicht nur zwei außergewöhnlich große Qualifizierungsprogramme, sondern auch die Entwicklung eines Beratungsansatzes, der viele Prinzipien moderner Lernarchitekturen bereits praktisch umsetzte – lange bevor Begriffe wie Learning Journey, Capability Building oder Learning Ecosystem Eingang in die Fachliteratur fanden.
Ausgangspunkt der ersten Projektphase war die Einführung von teilautonomer Gruppenarbeit. Mit Lean Production veränderte sich nicht nur die Produktionsorganisation, sondern auch die Art der Zusammenarbeit in den Teams. Gesucht wurden Mitarbeitende, die ihre Gruppen koordinieren, Verbesserungsprozesse moderieren und Verantwortung übernehmen konnten, ohne klassische Führungskräfte zu sein. Die Rolle des Gruppensprechers war deshalb weit mehr als eine neue Funktion. Sie erforderte ein neues Verständnis von Zusammenarbeit und Verantwortung.
„Eigentlich sollten sie koordinieren, ohne führen zu dürfen“,
beschreibt Gerd Kullmann rückblickend die besondere Herausforderung.
Hinzu kam erheblicher Zeitdruck. Das Unternehmen wollte die Veränderung der Arbeitsorganisation im gesamten Werk umsetzen und hatte mit dem Betriebsrat vereinbart, dass alle Gruppensprecher innerhalb eines festgelegten Zeitraums hierzu qualifiziert werden mussten. Das Unternehmen benötigte deshalb keine einzelnen Trainings, sondern ein Programm, das in kurzer Zeit große Teilnehmerzahlen erreichen und gleichzeitig hohen Qualitätsansprüchen genügen konnte.
Die Antwort bestand in einer Lernarchitektur, die weit über klassische Seminare hinausging. Trainer arbeiteten mit gemeinsamen Leitfäden, reflektierten ihre Erfahrungen nach jedem Training und entwickelten die Programme kontinuierlich weiter. Hospitationen, gegenseitiges Feedback und intensive Abendrunden gehörten selbstverständlich zum Projektalltag. „Wir haben jeden Abend zusammengesessen und darüber gesprochen, was gut funktioniert hat und was wir am nächsten Tag besser machen können“, erinnert sich Kullmann. Dadurch entstand eine gemeinsame Lernkultur, die nicht nur die Teilnehmenden, sondern auch das Trainerteam kontinuierlich weiterentwickelte. Insbesondere erlaubte es innerhalb des vorgegebenen Rahmens schnell und effizient Anpassungen an die Situation in verschiedenen Bereichen vorzunehmen, also von taktgebundener Arbeit zu Werkstätten und Dienstleistungsfunktionen innerhalb des Unternehmens.
Gleichzeitig bewährte sich diese Arbeitsweise unter außergewöhnlichen Rahmenbedingungen. Zeitweise wurden rund 150 Trainingstage innerhalb von drei Wochen durchgeführt. Die organisatorische Leistung bestand deshalb nicht nur darin, Seminare anzubieten, sondern ein komplexes Qualifizierungsprogramm mit gleichbleibender Qualität über zahlreiche Trainer, Standorte und Teilnehmergruppen hinweg zu steuern.
Fast zwanzig Jahre später griff derselbe Kunde erneut auf diese Erfahrungen zurück. Inzwischen hatte sich die Organisation weiterentwickelt. Die ursprüngliche Rolle der Gruppensprecher sollte weiterentwickelt werden, um Verantwortung und Entscheidungsmöglichkeiten deutlich zu erweitern. Mit den Gruppenverantwortlichen wurde eine neue Rolle erarbeitet, die explizit fachliche Führung in den Produktionsalltag integrierte und die Verantwortlichkeiten deutlich verschob.
Damit veränderte sich auch die Qualifizierung. Die Erfahrungen aus den 1990er-Jahren bildeten weiterhin das Fundament, gleichzeitig wurde die Lernarchitektur konsequent weiterentwickelt. Trainerteams spezialisierten sich auf einzelne Werke, Programme wurden an unterschiedliche Produktionsbereiche angepasst und die gemeinsame Qualitätssicherung systematisch ausgebaut. Aus einem großen Trainingsprogramm war inzwischen ein skalierbares Lernsystem geworden, das sich gemeinsam mit der Organisation weiterentwickelte.
Rückblickend zeigt sich, dass beide Programme weit mehr verband als derselbe Kunde. In beiden Fällen entstand die Qualifizierung aus einer konkreten organisatorischen Veränderung. In beiden Fällen standen neue Rollen und damit neue Anforderungen an den Mitarbeitenden im Mittelpunkt, nicht neue Methoden. Und in beiden Fällen entwickelte sich das Lernsystem selbst kontinuierlich weiter – durch den Austausch der Trainer, die Anpassung der Programme und die enge Verbindung von Organisationsentwicklung und Qualifizierung.
Gerade hierin liegt die Aktualität dieser Erfahrungen. Unternehmen stehen heute vor vergleichbaren Herausforderungen. Künstliche Intelligenz verändert Arbeitsprozesse, neue Führungsmodelle entstehen und Organisationen müssen innerhalb kurzer Zeit neue Kompetenzen aufbauen. Die Technologien unterscheiden sich von denen der 1990er-Jahre, die grundlegende Aufgabe bleibt jedoch dieselbe: Menschen müssen dabei unterstützt werden, neue Rollen zu übernehmen und diese im Arbeitsalltag wirksam auszugestalten.
Die Erfahrungen aus beiden Projektphasen zeigen, dass nachhaltige Qualifizierung genau dort entsteht, wo Lernen als Bestandteil organisationaler Entwicklung verstanden wird. Aus der Rückschau auf mehr als zwanzig Jahre gemeinsamer Projektarbeit lassen sich deshalb Erkenntnisse ableiten, die weit über den ursprünglichen Kontext der Automobilindustrie hinausreichen und bis heute Orientierung für die Gestaltung großer Lern- und Transformationsprogramme bieten.
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Die vollständige Case Study mit vier zentralen Lektionen aus über 20 Jahren Qualifizierungs- und Transformationsarbeit finden Sie hier.
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