Transformation skalieren. Rollen verändern. Organisation bewegen.

Wie wir im Produktionsbereich eines Konzerns Veränderung mit großen Teilnehmerzahlen umgesetzt haben – und über drei Jahrzehnte hinweg wirksame Lernarchitekturen und nachhaltige Kundenbeziehungen gestaltet haben.

Dr. Simon Pfersdorf, Gerd Kullmann

8. September 2026

Manche Qualifizierungsprogramme enden mit dem letzten Seminartag. Andere verändern über Jahre hinweg, wie eine Organisation lernt. Diese Case Study erzählt von zwei solchen Programmen bei einem großen deutschen Automobilunternehmen: der Einführung von Gruppenarbeit Anfang der 1990er-Jahre und ihrer Weiterentwicklung rund zwanzig Jahre später. CONTRACT hat beide Veränderungen begleitet – Grundlage ist ein Interview mit Gerd Kullmann, der in beiden Phasen als verantwortlicher Berater und Trainer dabei war.

Die Aufgabe

Mit der Einführung von Lean Production veränderte sich Anfang der 1990er-Jahre nicht nur die Produktion, sondern die Art der Zusammenarbeit in den Teams. Gesucht wurden Mitarbeitende, die ihre Gruppen koordinieren und Verantwortung übernehmen konnten, ohne klassische Führungskräfte zu sein. Die neue Rolle des Gruppensprechers verlangte ein neues Verständnis von Zusammenarbeit.

Die Herausforderung

„Eigentlich sollten sie koordinieren, ohne führen zu dürfen“, beschreibt Gerd Kullmann die Herausforderung. Hinzu kam Zeitdruck: Das Unternehmen wollte die Veränderung der Arbeitsorganisation im gesamten Werk umsetzen und hatte mit dem Betriebsrat vereinbart, dass alle Gruppensprecher innerhalb eines festgelegten Zeitraums hierzu qualifiziert werden mussten. Gefragt war kein einzelnes Training, sondern ein Programm für sehr große Teilnehmerzahlen bei gleichbleibender Qualität.

Unser Zugang

Die Antwort war eine Lernarchitektur weit über klassische Seminare hinaus: gemeinsame Leitfäden, Hospitationen und tägliche Reflexion. „Wir haben jeden Abend zusammengesessen und besprochen, was gut funktioniert hat und was wir am nächsten Tag besser machen können“, erinnert sich Kullmann. So entstand eine Lernkultur, die sich schnell an unterschiedliche Bereiche anpassen ließ und auch unter extremem Druck trug: Zeitweise liefen rund 150 Trainings in drei Wochen.

Die zweite Phase

Fast zwanzig Jahre später griff derselbe Kunde erneut auf diese Erfahrung zurück. Die ursprüngliche Rolle der Gruppensprecher sollte weiterentwickelt werden, um Verantwortung und Entscheidungsmöglichkeiten deutlich zu erweitern. Mit den Gruppenverantwortlichen wurde dem folgend eine neue Rolle erarbeitet, die explizit fachliche Führung in den Produktionsalltag integrierte. Die Lernarchitektur der 1990er-Jahre blieb Fundament, wurde aber konsequent weiterentwickelt – standortspezifisch, mit ausgebauter Qualitätssicherung.

Was beide Phasen verbindet

In beiden Fällen entstand die Qualifizierung aus einer organisatorischen Veränderung, standen neue Rollen im Mittelpunkt statt neuer Methoden, und entwickelte sich das Lernsystem selbst kontinuierlich weiter. Genau das macht die Erfahrung heute relevant: Ob Künstliche Intelligenz oder neue Führungsmodelle – Organisationen müssen weiterhin Menschen befähigen, neue Rollen im Alltag auszufüllen. Was das konkret braucht, zeigen die folgenden vier Lektionen aus über zwanzig Jahren gemeinsamer Projektarbeit.

Vier Lektionen aus zwei Jahrzehnten Rollenentwicklung

Was zwei große Qualifizierungsprogramme bei einem deutschen Automobilhersteller über modernes Lerndesign zeigen

Aus dem Interview mit Gerd Kullmann lassen sich vier Lektionen ableiten, die weit über den ursprünglichen Kontext der Automobilindustrie hinausreichen. Jede davon lässt sich an einer konkreten Situation aus beiden Programmen festmachen.

Vier Lektionen aus der Praxis:

Lektion 1 – Rolle statt Methode

Nicht die Methode entscheidet, sondern die Rolle, die man den Menschen gibt.

Der Gruppensprecher der 1990er-Jahre war eine gewählte Moderationsrolle; der Gruppenverantwortliche erhielt zwanzig Jahre später echte fachliche Führung. Mit diesem Rollenwechsel änderte sich auch, was Qualifizierung leisten musste. „Mehr Durchgriff, mehr Reproduzierbarkeit“, bringt Gerd Kullmann das strategische Ziel des Unternehmens auf den Punkt. Damit die neue Rolle im Alltag wirken konnte, mussten zudem die Vorgesetzten sie aktiv in ihre eigene Führungsarbeit integrieren. Qualifizierung allein reichte nicht, es brauchte ein gemeinsames Bild der Rolle an allen Schnittstellen.

Lektion 2 – Skalierung durch flexible Standards

Skalierung gelingt hier durch einen gemeinsamen Kern, der lokal übersetzt wird.

Beide Programme liefen über zahlreiche Werke und Bereiche hinweg – von taktgebundener Arbeit bis zu Werkstätten und Dienstleistungsfunktionen. Möglich wurde das durch ein Prinzip, das Kullmann „flexibel stabile Standards“ nennt: ein hochstandardisiertes Kernkonzept, das für jeden Standort und Bereich passend übersetzt wurde. Für die Einführung der Gruppensprecherrolle standen mehrere Jahre zur Verfügung, für die Gruppenverantwortlichen ein deutlich kürzerer Zeitraum. Das verlangte eine dichtere Lernarchitektur, unter anderem durch Trainerteams, die gezielt einzelnen Standorten zugeordnet wurden, und regelmäßige, standortübergreifende Trainertreffen, die bis heute stattfinden.

Lektion 3 – Qualität als kontinuierlicher Prozess

Qualität entsteht durch ein Trainerteam, das sich laufend selbst weiterentwickelt.

Von Beginn an arbeiteten die Trainerteams mit gemeinsamen Leitfäden, die sich mit jeder Durchführung weiterentwickelten. Im ersten Programm bedeutete das tägliche Abendrunden, in denen besprochen wurde, was am nächsten Tag besser gemacht werden konnte. Im zweiten Programm wurde daraus ein festes Verfahren: Hospitationen, paralleles Training in Nachbarräumen mit Abgleich in jeder Pause, und ein gemeinsamer, kontinuierlich weiterentwickelter Trainerleitfaden. Aus einem guten Konzept wurde so ein System, das sich selbst laufend verbessert.

Lektion 4 – Entlastung als eigentlicher Wert

Der größte Wert liegt oft weniger im Training selbst, sondern in der Entlastung, die eine zuverlässige Durchführung schafft.

Hunderte Menschen mussten über mehrere Standorte und wechselnde Schichtmodelle hinweg qualifiziert werden, auch bei kurzfristigen Änderungen wie einer zusätzlich hinzukommenden Nachtschicht. Diese organisatorische Leistung nahm der internen Personalentwicklung viel Arbeit ab und schuf Vertrauen, das über Jahrzehnte bis heute trägt. Die Wirkung reichte dabei über die Qualifizierung selbst hinaus: Mehrere angehende Meister berichteten, dass sie ohne die Erfahrung als Gruppenverantwortliche nie den Schritt in eine Führungslaufbahn gewagt hätten – ein Beleg dafür, wie eng Organisationsentwicklung und individuelle Entwicklung zusammenhängen.

Ergebnisse

Über beide Programme hinweg zeigt sich ein konsistentes Bild. Was sich für Kunde und Teilnehmende konkret verändert hat:

Teilnehmerwirkung: durchgehend außergewöhnlich positives Feedback – bis hin zu Rückmeldungen, in denen Menschen berichteten, durch die Qualifizierung erstmals bewusst über eigenes Verhalten und Beziehungen auch außerhalb der Arbeit nachgedacht zu haben.
Standortzufriedenheit: hohe, an einzelnen Werken ausdrücklich begeisterte Rückmeldungen zur Zusammenarbeit.
Entlastung der internen Personalentwicklung: zuverlässige Planung, Durchführung und Qualitätssicherung großer Volumina, auch bei kurzfristigen Änderungen wie einer über Nacht hinzukommenden Schicht.
Geschäftliche Bindung: eine so enge, exklusive Partnerschaft, dass über Jahrzehnte kein anderer Anbieter an diesen Programmen beteiligt wurde.
Unerwarteter Nebeneffekt: die neue Rolle als Karrieresprungbrett für Menschen, die sich zuvor nie als Führungskraft gesehen hätten.

Schlussfolgerung

Was diese vier Lektionen verbindet, ist eine einfache Erkenntnis: Qualifizierung wirkt dort am stärksten, wo sie Rollen wirklich klärt, lokale Realität ernst nimmt, sich selbst laufend korrigiert und eine Organisation spürbar entlastet. Genau das macht aus zwei gut gelaufenen Trainingsprogrammen am Ende mehr als gute Trainings: eine Organisation, die durch Lernen tatsächlich eine andere geworden ist.

„Wenn die den GV nicht eingeführt hätten, ich wäre nie auf die Idee gekommen, Meister zu werden.“
— ein angehender Meister im Rückblick auf seine Zeit als Gruppenverantwortlicher