Interview
Future Leadership – Warum Führung neu gedacht werden muss
Sarah Dofek im Gespräch mit Gerd Kullmann über die Zukunft der Führung und die Lektionen aus einem Veränderungsprozess.
Die Welt verändert sich rasant: Märkte, Technologien, Erwartungen. Doch während sich alles um uns herum wandelt, bleibt eines oft erstaunlich stabil: das Führungsverständnis. Viele Organisationen stecken noch in alten Mustern fest, obwohl die Zukunft andere Kompetenzen verlangt.
Ich habe mit Gerd Kullmann gesprochen, der Unternehmen in komplexen Veränderungsprozessen begleitet. Er erzählt, warum „Future Leadership“ mehr ist als ein Schlagwort und was Führungskräfte heute lernen müssen, um morgen erfolgreich zu sein.
Gerd, wie hast du die Stimmung in der Organisation wahrgenommen, als du mit dem Veränderungsprozess gestartet bist?
Gerd Kullmann: Es herrschte hoher Druck. Die Organisation war stark auf Troubleshooting ausgerichtet. Jede Kleinigkeit wurde durch alle Instanzen gespielt, damit bloß kein Fehler passiert. Gleichzeitig gab es wenig Austausch über Führungsleitbilder oder die Frage: „Mit welchem Menschenbild wollen wir führen? Oder was trauen wir unseren Mitarbeitenden zu?“
Stattdessen wurde über Artefakte gesprochen, zum Beispiel Protokolle und Formalitäten. Das führte dazu, dass es kein einheitliches Führungsbild gab. Unterschiedliche Menschenbilder und Führungsstile sowie daraus resultierend unterschiedliche Erwartungen an Mitarbeitende und Führungskräfte prägten die Zusammenarbeit. Wirksame Impulse aus dem Führungskreis in die Organisation waren dadurch jenseits von Troubleshooting kaum möglich.
Mit welchem Auftrag bist du gestartet und wie hat er sich entwickelt?
Gerd Kullmann: Wir kamen als Experten für Arbeitsorganisation und sollten Shopfloor Management sowie Lean Production gestalten. Doch schnell wurde klar: Das eigentliche Thema ist die Führungskultur. Am Ende hatten wir zwei zentrale Aufgaben:
- Entwicklung des Führungsteams über vier Ebenen hinweg.
- Einführung und Weiterentwicklung von Lean Production und Gruppenarbeit als zentrales Element.
Was waren die größten Hürden für die Führungskräfte?
Gerd Kullmann: Die erste Herausforderung war, aus dem täglichen Troubleshooting herauszukommen und ein Gefühl dafür zu entwickeln, dass das Führungsteam mit unterschiedlichen Führungslogiken unterwegs ist. Zweitens: Einen produktiven Austausch im Führungskreis zu initiieren und am Leben zu erhalten. Hinzu kam wirtschaftlicher Druck, die Zahlen stimmten nicht. Und es fehlten geübte Kommunikationsmuster zwischen Führungskräften. Führung fand fast ausschließlich bilateral statt, es gab kein gemeinsames Bild: „Wir haben hier eine Aufgabe und die stemmen wir zusammen.“ Und nicht zuletzt gab es Widerstände nach dem Motto „Mein Bereich, meine Regeln“.
Welche Fähigkeiten hätten die Führungskräfte gebraucht, um den Wandel zu meistern?
Gerd Kullmann: Ganz oben steht die Fähigkeit zur Metakommunikation, also über Führung und die Erwartungen an Führung selbst sprechen zu können. Führungskräfte müssen in der Lage sein, ihre Bilder von wirksamer Führung abzugleichen, Unterschiede wahrzunehmen, ihre Wirkung zu reflektieren und Kompromisse zu finden. Ebenso wichtig ist die Dialogfähigkeit zwischen unterschiedlichen Professionen. Führung darf nicht nur über Fachlichkeit funktionieren. Damit verbunden ist die Fähigkeit, sich von der eigenen Fachkompetenz zu lösen und auf Führungskompetenzen zu vertrauen.
Was bedeutet für dich „Future Leadership“? Was sollten Organisationen tun, um Führungskräfte darauf vorzubereiten?
Gerd Kullmann: Future Leadership heißt für mich, frühzeitig über Führungsleitbilder und damit über Menschenbilder und Erwartungen zu sprechen – wie sieht also „gute Führung“ bei uns und in dieser Situation aus? Und das immer wieder neu, denn in Zeiten voller Auftragsbücher Mitarbeitende zu Mehrarbeit zu motivieren ist etwas anderes, als im Krisenmodus gemeinsam eine Zukunft zu erfinden. Organisationen sollten Führungskräfte befähigen, mit den vorhandenen Ressourcen bestmöglich zu arbeiten, statt sich am Idealbild festzuhalten. Agiles Denken und der Umgang mit Unsicherheit sind dabei entscheidend. Außerdem hilft Rotation im Unternehmen, um Dialogfähigkeit zwischen Professionen zu entwickeln. Führungskräfte müssen lernen, nicht über Fachlichkeit, sondern über Führung zu führen. Und sie brauchen die Haltung: „Störungen sind Geschenke“ – jede neue Situation ist eine Chance, sich anzupassen.
Das Interview mit Gerd Kullmann führte Sarah-Luisa Dofek. Wer mehr darüber erfahren möchte, wie wir Führungskräfte gezielt weiterentwickeln und Organisationen in Veränderungsprozessen unterstützen, findet auf unserer Seite Führungskräfte entwickeln weitere Einblicke und Angebote.
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