Das Drama der Personalentwicklung – ein bekanntes Schauspiel über vier Akte

Seit fast 23 Jahren bin ich in verschiedenen Funktionen in der Personal- und Organisationsentwicklung tätig. Über diese Länge meines Berufslebens beobachte ich ein interessantes Muster. In vielen Organisationen spielt sich immer wieder dasselbe Drama ab. Es beginnt gut gemeint, endet aber häufig frustrierend für alle Beteiligten. Es ist ein Drama in 4 Akten, dass uns allen, Auftraggebenden, Teilnehmenden und uns Dienstleistern in Coaching, Beratung und Training zu denken geben sollte.

Akt I: Der Auftraggeber

Ein Entscheider oder Entscheiderin beobachtet ein Defizit in ihrer Organisation. Eine Führungskraft oder eine andere Systemspitze, gerne auch eine Personalleitung, nimmt etwas wahr:

• „Die Führungskräfte kommunizieren schlecht.“
• „Die Zusammenarbeit hakt.“
• „Da fehlt es an Verantwortung.“

Die Diagnose ist schnell gestellt und der Auftrag klar: „Der Personalbereich soll eine Personalentwicklungsmaßnahme aufsetzen.“ Die Systemspitze oder das Management ist zufrieden. Man hat gehandelt.

Akt II: Die Personalabteilung

Die Personalleitung setzt einen Auftrag auf oder übernimmt ihn in kleineren Unternehmen selbst. Der Personalentwicklungsbedarf wird in einen Auftrag, in ein Programm übersetzt. Es wird strukturiert, formuliert, ausgeschrieben und ein Dienstleister gesucht. Die möglichen Themen sind häufig altbekannt:

• mangelnde Gesprächsführung
• fehlende Konfliktkompetenz
• unzureichende Selbstreflexion

Ein externer Dienstleister wird gefunden. Ein Trainer oder Coach wird gebrieft, sauber, detailliert und sachlich: „Das sind die Defizite. Dazu brauchen wir ein Training.“ Die Maßnahme steht. Der Kalender ist gebucht.

Akt III: Das finale Drama

Nun treffen sie aufeinander: die Personalentwicklung, die benannten Teilnehmenden aus der Organisation und der externe Referent oder die externe Referentin.

Und hier ist das Schauspiel dann perfekt. Die Teilnehmenden betreten den Raum, oft motiviert, manchmal skeptisch, aber fast nie mit dem Wissen, warum genau sie hier sind. Beliebt ist auch die Variante, dass sie als Potenzialträger:innen gelten oder als Gruppenleiter:innen qualifiziert werden sollen.

Niemand hat ihnen gesagt: „Ihr wurdet als defizitär wahrgenommen.“ Oder „Für die nächste Ebene fehlt noch etwas.“ Oder: „Arbeite an deiner Fähigkeit zu …“

Der Referent hingegen kommt mit genau diesem Bild. Er soll jetzt Defizite beheben, Theorien erklären, Reflexion anleiten und Menschen irgendwie weiterbringen.

Akt IV: Die Frustration

Der Referent erlebt Widerstand oder spürt die Erwartung der Teilnehmenden: „Hier werde ich jetzt beschäftigt“. Das äußert sich in

• Passivität, etwa: „Was kannst du uns noch für eine Theorie erklären?“
• Ironie, gerne auch in Form eines Herrenwitzes, beliebt in der Konstellation weibliche Referentin trifft auf technisches Personal
• Rückzug, sehr stille oder angepasste Teilnehmende
• oder offener Ablehnung: „Ich glaube dieser Theorie nicht.“

Die Teilnehmenden denken: „Was will man eigentlich von uns?“

Der Referent denkt: „Warum sehen sie nicht ein, dass sie ein Problem haben: Mein Auftrag ist nun mal das Thema XY.“

Die Personalentwicklung wundert sich: „Das Training ist doch gut konzipiert. Wir haben alles geklärt. Warum sind jetzt alle so undankbar oder unzufrieden?“

Und der Auftraggeber fragt später: „Warum hat das nichts gebracht?“

Das eigentliche Problem

Das Problem ist nicht das Training, nicht der Referent oder die Referentin. Nicht einmal die Teilnehmenden.
Das Problem ist die fehlende Transparenz, Klarheit und Verantwortungsübernahme im System.
Defizite werden delegiert, aber nicht kommuniziert. Entwicklung wird verordnet, aber nicht vereinbart. Personalentwicklung wird so zum Reparaturbetrieb und der externe Referent zum unfreiwilligen Überbringer schlechter Nachrichten.

Entwicklung braucht etwas anderes

Echte Personalentwicklung beginnt vor dem Seminarraum. Mit Klarheit über Erwartungen, mit offener Benennung von Beobachtungen, mit Dialog statt Etikettierung und mit der Bereitschaft von Führung und Organisation, selbst Teil des Entwicklungsprozesses zu sein.

Vielleicht ist das größte Drama der Personalentwicklung nicht das Defizit, das im Unternehmen vermeintlich wahrgenommen wird, sondern der Umgang damit.

Mein alter Lehrmeister in dem Handwerk, das ich vor Jahren am Anfang meiner Erwerbsbiografie gelernt habe, sagte immer: „Du musst mit den Damen tanzen, die da sind“. Abgesehen vom geschlechterdiskriminierenden Grundton dieser Aussage, steckt aber für den Umgang mit den Belegschaften deutscher Unternehmen etwas sehr Wahres darin: Wir können nur die beste Version von den Menschen bei der Arbeit einfordern, die eben da sind.

Wir bei CONTRACT schreiben uns den Markenclaim „menschlich wirksam“ unter unser Logo. Darin steckt die Lösungsperspektive für dieses Drama. Mit ein paar Schritten vor dem Seminar und mit der Haltung: „Lasst uns verstehen, was und wie es unsere Klienten im Alltag wirklich tun und was sie dabei denken“, ist es möglich, das Drama nicht immer wieder zu durchlaufen.

Wie geht das denn nun?

Achtung, zunächst kommt eine Binse: Der Auftrag muss klar sein. Allerdings nicht der, der nur von einer Seite formuliert wurde.

Wie setze ich das in der Praxis um?

Erstens: Ich gehe in einen „Quasi-Workshop“ mit der Zielgruppe und den Personaler:innen mit dem Interesse an der Entwicklungsmaßnahme. Unbedingt dabei sein muss eine der Systemspitzen oder die Systemspitze selbst. Es ist notwendig, dass Defizite, die „oben“ wahrgenommen werden auch „unten“ benannt werden.

Oder, was viel leichter ist: Es muss das benannt werden, von dem man mehr haben will. Mit Beispielen und glaubhaften Geschichten des Unternehmensalltags gespickt, mit Zahlen und Fakten unterfüttert. Kurz gesagt: Es geht darum, einen relevanten Dialog zu erzeugen. Zwischen denen, die etwas wollen, und denen die etwas tun sollen.

Zweitens: Ich besuche die potenziellen Teilnehmenden bei ihrer Arbeit. Nicht alle, aber einige. Bei der Auswahl hilft die interne Personalabteilung oder Personalentwicklung. Vielleicht ein sehr bekannter, beliebter Mitarbeitender, vielleicht jemand, der als weniger erfolgreich gilt, und vielleicht noch jemand, der tendenziell als Wortführender gilt. Manchmal ist auch ein Betriebsrat eine gute Adresse.

Und jetzt kommt es auf die Haltung der Trainerinnen und Trainer sowie der Beraterinnen und Berater an. Egal, was in dem Unternehmen oder der Organisation getan oder gefertigt wird: Es muss ein ehrliches Interesse an dem bestehen, was den Arbeitsalltag der Klienten ausmacht.

Ich mache eine inhaltliche Stichprobe. Mich fasziniert, was Menschen an Ihrer Arbeit fasziniert. Vorurteilsfrei und vorbehaltslos. Es kostet mich zwei oder drei Stunden. Manchmal ist die Hürde für Personaler:innen hoch, mir einen Betrieb zu zeigen, vor allem wenn sie selbst jung und wenig im Kerngeschäft eingebunden sind. Aber es lohnt sich. Ich muss hier nicht alles verstehen, aber ich interessiere mich dafür, was die Menschen in dem jeweiligen Kontext täglich bewegt.

Meine Erfahrung ist: Sobald Menschen ihre Arbeit zeigen oder erklären können, blühen sie auf. Es gibt dabei nur eine Regel, die ich dabei befolge. ES MUSS MICH WIRKLICH INTERESSIEREN! Ich befrage und beobachte.

Nein! Das ist kein klassisches Interview des „aus dem Personalbereich geschickten“. Es geht um die Haltung. Ich frage, was Spaß macht, was ihnen Mühe und Sorgen bereitet. Ich frage, was sie aus ihrer Sicht brauchen, um ihren Bereich zu entwickeln. Auch konfrontiere ich mit den Defizithypothesen aus der Führungsspitze, im Zweierdialog und geschützt, nicht auf der Bühne eines Seminarraumes.

Ich suche echten Kontakt zu denen, die an der Basis führen, etwas erarbeiten oder produzieren. Ich gehe in ein beidseitig relevantes Gespräch mit ihren Führungskräften oder Vorarbeitenden. Ich halte keine Vorlesung über Psychologie oder Führungstheorien. Ich frage, um was es ihnen geht und was sie erreichen wollen.

Im Abgleich mit den unterschiedlichen Interessen an dem Auftrag entsteht das Design, das die Bedürfnisse der Zielgruppe, des Unternehmens und meine möglichen Leistungen in ein ausgewogenes Dreieck bringt. Natürlich auf dem aktuellsten Stand der Impulse, Theorien und Tools, die ich mir im Laufe meines Lebens angeeignet habe und sich als wirksam erwiesen haben. Neben der Definitionsmacht derer, die die Maßnahme einsteuern, fließt so auch die Bedarfs- und Interessenperspektive derjenigen ein, die die Maßnahme erleben und möglicherweise etwas verändern sollen.

Idealerweise kommt es in jedem Workshop oder Seminar zu Begegnungen und Austausch zwischen Management, Personalbereich und Fachbereich. Nicht zufällig, sondern als gezielte Intervention und als Hilfe für die betroffenen Menschen, im Interesse des Unternehmens.

Um Personalentwicklung erfolgreich zu machen, möchte ich als Trainer, Coach und Berater immer verstehen, um was es bei den Menschen geht, denen ich zugemutet werde und denen eine Entwicklungsaufgabe gestellt wird.

Der Glanz, den Personalentwicklung mit besten Flipcharts und hervorragend qualifizierten Referentinnen und Referenten bisweilen erzeugt, ist ansonsten künstlich. Der schillernde Grund, warum so viele in dieses Berufsfeld streben, verblasst, wenn wir nur als Umsetzer und als Wissenshüllen vor den Teilnehmenden stehen.

Ich lasse mich als menschlich wirksamer Trainer, Berater und Coach ein in die Welt der Menschen, die mir gegenübersitzen. Das ist bisweilen aus ökonomischer Sicht selbstschädigend. Denn wie viel energiesparender wäre es, das eigene oder das vom Management vorgegebene Programm einfach abzuspulen.

Doch wie viel erfüllender kann es sein, als Trainer, Coach und Berater die eigene Wirksamkeit im Feedback und in den Gesichtern der Teilnehmenden bestätigt zu bekommen.

Für Rückfragen steht zur Verfügung: Sönke Haas