Führung und Wachstum: Vom Start-up zum Scale-up
Vom Start-up zum Scale-up: Warum Führung über Wachstum entscheidet – und nicht nur das Produkt
Ein erfolgreiches Produkt allein macht noch kein skalierbares Unternehmen. Die Case Study zeigt, wie ITM durch praxisnahe Führungskräfteentwicklung klare Rollen, bessere Zusammenarbeit und eine tragfähige Grundlage für nachhaltiges Wachstum geschaffen hat.
Herausforderung
Das Pharmaunternehmen ITM Isotope Technologies Munich SE stand vor einer typischen Wachstumssituation: Das Produkt war erfolgreich, das Team wuchs schnell, doch die Organisation hielt nicht Schritt.
Mit rund 120–140 Mitarbeitenden und ca. 15 % Wachstum pro Jahr fehlten klare Strukturen für Führung und Zusammenarbeit. Führung erfolgte primär über Fachlichkeit, Entscheidungen waren situativ, Zusammenarbeit stark operativ geprägt.
Die Folgen:
- neue Mitarbeitende wurden nicht nachhaltig integriert
- Teams arbeiteten nebeneinander statt miteinander
- Führungskräfte waren fachlich stark, aber unsicher in ihrer Rolle
Die zentrale Frage:
Wie bleibt man schnell und wird gleichzeitig skalierbar?
Zielsetzung
Die Analyse zeigte: Die zentralen Herausforderungen waren weniger struktureller Natur als vielmehr eine Frage der Führung.
Fehlende Orientierung, mangelnde Abstimmung und unsichere Führungskräfte hatten eine gemeinsame Ursache: uneinheitliche Führung.
Damit wurde klar:
Wachstum scheitert nicht daran, was das Unternehmen tut, sondern daran, wie es geführt wird.
Ziel war es daher:
- Führung als klare Funktion zu etablieren
- Führungskräften Sicherheit in ihrer Rolle zu geben
- Zusammenarbeit und Integration zu verbessern
- Die Grundlage für weiteres Wachstum zu schaffen
Ansatz
CONTRACT verstand Führungskräfteentwicklung nicht als Training, sondern als Hebel für Organisation und Kultur.
Drei Prinzipien standen im Mittelpunkt:
- Reflexion vor Methode
- Gemeinsames Lernen über Ebenen hinweg
- Konsequente Praxisnähe
So wurde Führungskräfteentwicklung zum Instrument für organisationale Entwicklung – nicht nur für individuelle Qualifizierung.
Umsetzung
Die Entwicklung erfolgte in mehrstufigen Programmen, eng verzahnt mit dem Arbeitsalltag.
Im Fokus stand der Rollenwechsel vom Fachexperten zur Führungskraft.
Zentrale Elemente:
- Reflexion der eigenen Führungsrolle
- Arbeit an realen Situationen
- Austausch über Hierarchiegrenzen hinweg
Ergänzend wurden über die Jahre Teamentwicklungen, Mentoring und Wertearbeit integriert.
Veränderung & Transformation
Im Verlauf der Zusammenarbeit entwickelte sich im Unternehmen ein deutlich klareres und bewussteres Verständnis von Führung. Während Führung zuvor vor allem über fachliche Expertise und operative Steuerung geprägt war, übernahmen Führungskräfte zunehmend Verantwortung für Orientierung, Zusammenarbeit und die Entwicklung ihrer Teams.
Gleichzeitig verbesserte sich die Zusammenarbeit über Bereiche und Hierarchieebenen hinweg spürbar. Themen wurden weniger isoliert gelöst, sondern stärker gemeinsam abgestimmt, was insbesondere in einer wachsenden Organisation zu mehr Klarheit und Verbindlichkeit führte.
Auch der Umgang mit typischen Spannungsfeldern – etwa zwischen Geschwindigkeit und notwendiger Struktur – veränderte sich: Diese wurden nicht mehr als Störung wahrgenommen, sondern aktiv bearbeitet und als Teil der Organisationsentwicklung verstanden.
Ergänzend etablierten sich Formate wie Teamentwicklung und Mentoring, die die nachhaltige Weiterentwicklung von Teams und Talenten unterstützten und Führung langfristig im Unternehmen verankerten.
Ergebnisse
Die Wirkung der Maßnahmen zeigte sich sowohl im Arbeitsalltag als auch in der weiteren Entwicklung des Unternehmens. Das Wachstum konnte strukturierter begleitet werden, insbesondere bei der Integration neuer Mitarbeitender und im Umgang mit zunehmender Komplexität. Gleichzeitig wurde Führung im Unternehmen als eigenständiger Erfolgsfaktor etabliert und entsprechend bewusster wahrgenommen.
Die Zusammenarbeit über Teams und Funktionen hinweg verbesserte sich spürbar, wodurch Reibungsverluste reduziert und Abstimmungsprozesse klarer gestaltet werden konnten. Führungskräfte gewannen mehr Sicherheit in ihrer Rolle und waren in der Lage, auch in herausfordernden Situationen konsistenter zu handeln.
Insgesamt entstand eine stabilere organisatorische Grundlage, die es dem Unternehmen ermöglichte, den Übergang vom Start-up zum Scale-up nachhaltig zu gestalten und die eigene Entwicklung kontinuierlich weiterzuführen.
Learnings
- Führung muss früh als Wachstumshebel verstanden werden. Viele Herausforderungen sind Führungsfragen.
- Wirksamkeit entsteht durch Nähe zur Organisation und die Verbindung von Führung und Kultur.
- Ohne Einbindung des Senior Managements bleibt Wirkung begrenzt. Entwicklung muss sich kontinuierlich mit der Organisation weiterentwickeln.
Ausblick
Mit zunehmender Reife der Organisation wird die Führungskräfteentwicklung aktuell weiter differenziert und stärker auf unterschiedliche Zielgruppen zugeschnitten. Dabei gewinnen digitale Lernformate an Bedeutung, insbesondere zur Vermittlung von Grundlagen, während Präsenzformate verstärkt für Anwendung, Austausch und Transfer genutzt werden.
Ziel ist es: Führung langfristig als kontinuierlichen Entwicklungsprozess im Unternehmen zu verankern und die Organisation auch in zukünftigen Wachstumsphasen wirksam zu begleiten.
„Rückblickend war entscheidend, dass CONTRACT unsere Realität wirklich verstanden hat – und uns nicht mit Standardlösungen, sondern mit passenden Impulsen begleitet hat.“
Andrea Schwarz-Dyminski, Vice President, Head of People Excellence @ITM Isotope Technologies Munich SE
