„Nun ja, mit diesem Jungspund komme ich einfach nicht auf eine Wellenlänge“, sagt ein erfahrener Mitarbeiter fast schon resigniert. Eine Kollegin – jung, weiblich, selbstbewusst – kontert: „Aber genauso ist es doch andersrum. Alteingesessene lassen sich doch auch kaum etwas sagen.“ Es ist 14 Uhr, Seminartag zwei. Die Sonne scheint durch die Fenster in den Seminarraum. Die Atmosphäre ist offen, vertrauensvoll – und geprägt von der spürbaren Energie unterschiedlicher Perspektiven. Die Gruppe kennt sich inzwischen, diskutiert konstruktiv, aber mit klaren Positionen. Es geht um das Thema: Welche Erfahrungen habe ich mit Diversität in meinem Team?
Ein Thema, das schon lange aktuell ist. Nicht nur, weil der Zeitgeist es vorgibt, sondern weil es die gelebte Arbeitsrealität vieler Teams und Organisationen ist. Diversity ist überall ein Buzzword, in Strategiepapieren, Leitbildern, Employer Branding und Führungskräfteentwicklung. Gleichzeitig wirkt es auf manche überstrapaziert. Es bleibt oft auf einer abstrakten Ebene hängen: als Schlagwort in Präsentationen, als „Pflichtmodul“ im Entwicklungsprogramm. Was fehlt, ist ein Zugang, der das Thema auf den Boden holt – in den Alltag von Teams und Führungskräften. Was wir dabei oft erleben: Nicht Diversität ist das Problem, sondern wie wir mit Unterschiedlichkeiten umgehen. Genau hier setzt unsere systemische Arbeit an.
Diversität ist keine neue Idee – aus systemischer Sicht ist sie Alltag
Systemiker:innen arbeiten schon lange mit dem Grundgedanken, dass Unterschiedlichkeit die Regel ist – nicht die Ausnahme. Der systemische Blick fragt nicht: Wer ist anders? Sondern: Wie gestalten wir Beziehung trotz – oder gerade wegen – Unterschiedlichkeit? In unserer Arbeit mit Teams und Führungskräften erleben wir immer wieder: Unterschiedlichkeit zeigt sich auf vielen Ebenen – wie zum Beispiel Alter, Herkunft, Berufsbiografie, Kommunikationsstil. Unterschiedlichkeit wird dann zum Problem, wenn sie nicht gesehen, nicht verstanden, nicht verbunden wird.
Hier setzt systemisches Denken an. In der Systemtheorie geht es immer um Beziehung – wie Menschen zueinanderstehen, wie sie in Kontakt bleiben, wie sie Muster der Kommunikation entwickeln. Jede:r bringt ein eigenes Bild von Realität mit, geprägt durch Erfahrungen, Sozialisation, kulturelle Prägung. Aus konstruktivistischer Perspektive – einer erkenntnistheoretischen Grundlage des systemischen Ansatzes – gilt: Wirklichkeit wird individuell entwickelt, also konstruiert. Der systemische Ansatz hilft, diese Vielfalt sichtbar zu machen – ohne sie zu werten.
Systemische Haltung bedeutet, Unterschiede nicht als Problem, sondern als Ausdruck und ja sogar wesensgemäßen Bestandteil lebendiger Systeme zu verstehen. Unsere Aufgabe als Berater:innen ist es, diese Vielfalt sichtbar zu machen, in Beziehung zu setzen – und daraus gemeinsame Handlungsfähigkeit zu entwickeln. Nicht der kleinste gemeinsame Nenner, sondern das gemeinsame Ganze zählt. Systemtheorie fragt: In welcher Beziehung stehen Menschen zueinander? Wie gestalten sie Kommunikation? Wie entstehen Muster, und wie lassen sich diese bewusst unterbrechen oder weiterentwickeln?
Ein Beispiel: Ein Team in einem großen Krankenhaus, multikulturell zusammengesetzt, mit sehr unterschiedlichen Herkunftskulturen und Kommunikationsstilen. Anfangs erlebte die Führungskraft „ständige Missverständnisse, unterschwellige Spannungen, und das Gefühl, aneinander vorbeizureden“. In der Zusammenarbeit wird deutlich, dass es nicht darum geht, „die Kultur“ der anderen zu verstehen, sondern zu erkennen, wie verschieden dieselbe Situation wahrgenommen und gedeutet werden kann. „Im Coaching ging es zunächst um das Wahrnehmen: Was sehen wir, wenn wir hinschauen – und was übersehen wir, weil es uns fremd ist? Wir arbeiteten mit Modellen wie dem SCARF-Modell, reflektieren, welche Bedürfnisse in bestimmten Situationen erfüllt oder unter Druck geraten – Status, Sicherheit, Autonomie, Zugehörigkeit und Fairness. Gleichzeitig wird deutlich: Unterschiedliche Kommunikationsmuster (direkt vs. indirekt, emotional vs. sachlich) sind nicht falsch – sie brauchen Übersetzung. Mit einer gemeinsamen Sprache – z. B. über Bilder, Erlebnisse oder erlebte Rollen – entsteht Verständnis. Und letztlich das, was wir als Ziel jeder systemischen Arbeit verstehen: Beziehung aufbauen, Verständnis schaffen, gemeinsam Verantwortung übernehmen.
Vom Unterschied zum Miteinander
Unterschiede in Teams zeigen sich oft dort, wo Menschen mit ganz verschiedenen Prägungen und Erfahrungen aufeinandertreffen – wie etwa beim Einstiegsbeispiel zum Thema Generationen. Während die Baby Boomer in einem Umfeld aufgewachsen sind, in dem viele um wenige Ressourcen kämpften und ein hoher Leistungsanspruch als selbstverständlich galt, haben jüngere Generationen wie die Gen Z oft ein anderes Selbstverständnis: Weniger Wettbewerb, mehr Selbstbestimmung, mehr Anspruch auf Sinn und Balance. Diese Unterschiede sind kein Widerspruch, sondern Ausdruck unterschiedlicher Bezugspunkte – frei nach dem Verständnis: Nobody is crazy – jede:r hat einfach unterschiedliche Erfahrungen gemacht.
Systemisch arbeiten heißt, genau hier anzusetzen: Wir schaffen Räume, in denen unterschiedliche Perspektiven nicht bewertet, sondern sichtbar und verstehbar gemacht werden. Ob es um Generationen, kulturelle Prägungen oder Führungshaltungen geht – was zunächst wie ein Konflikt erscheint, entpuppt sich oft als Einladung zum Perspektivwechsel. Unterschiedlichkeit wird so zur Ressource, mit der Teams nicht nur produktiver, sondern auch menschlich wirksamer zusammenarbeiten können.
„Unter Systemikern gibt es keine Diversität“ – dieser provokante Satz meint: Für uns ist Vielfalt nicht das Besondere, sondern das Normale. Die Kunst liegt darin, die Unterschiedlichkeiten zu würdigen, zu verknüpfen – und daraus gemeinsame Entwicklung zu ermöglichen. In diesem Sinne ist systemisches Denken kein nettes Beiwerk für systemisch arbeitende Berater:innen, sondern das Fundament ihrer Arbeit.
Wir glauben, dass Diversität nicht „gemanagt“, sondern verstanden werden muss – relational, kontextbezogen, mit Blick auf Muster, Kommunikation und Beziehung, und so als tragfähige Grundlage für lebendige, lernende Organisationen dienen.
